作者介绍

@西索

知乎:郑小柒是西索啊

资深数据分析专家

故事很多,余生慢慢分享

“数据人创作者联盟” 成员


15年开始,就在尝试做数据团队的管理,最早是专项项目组,后面是虚线管理,之后有自己的团队;


01 管理的本质


管理,是管人还是管事?


国内很多人鼓吹的是管人,人用好了,事情自然顺,不反驳,挺有道理。我自己对管理的理解,重心不在于管人而是在事,所以作为这个层面的管理者,权限的界限会有点弱,更多的情况下是在对事情的任务分解、资源协调、进度推进上,会背负太多的责任,最终拿到结果。


“管理的本质在于激发人的善意;管理是一种实践,其本质不在于'知'而在于'行';其验证不在于逻辑而在于结果;其唯一的权威是成就。”——德鲁克

“致良知,事上练”——王阳明


02 虚线团队的几种构成


为什么会有虚拟团队?主要原因还是在于资源整合,集中优势的资源去定向的解决事情;尤其是在互联网行业,业务变化快,在产品设计、运营方案、技术实现、市场推广很多场景下,都是处于扁平化的状态,注重于协同合作。


从目标上来看,可以把虚拟团队划分为以下三种模式:


  • 短期项目虚拟小组,以产品/项目周期为界限,集中不同类型的人去实现方案;

  • 中长期虚拟管理团队,侧重于对当前经营管理中碰到的问题解决,涉及到多个团队的资源协调;

  • 同职责的虚线团队协作成员,在事业部体现的比较明显,需要具备一定专业的人去解决问题,但是又给不到相应的资源,就挂一个虚线到专业的团队下面,经常会被定义成为接口人;


虚拟团队的几个特征:


  • 扁平化是最重要的一点;

  • 没有绝对的领导和下属,角色随时都有可能会转变;

  • 稳定性比较弱,随时可能会发生成员变更;

  • 具备非常强的多样性,信息交换的意愿不会特别强,更多的是专注在自己本职的事情上;

  • 对管理者的要求非常高,需要有人控场、控进度,对很多未知的事情要做好提前预判,否则可能会导致方向错误出现偏差;所以这里面的一个观点,可能集权比放权更好;

  • 结果导向性强,具体的目标、具体的路径、具体的实现方法、具体的交付成果;


03 虚线团队的几种构成


1)具体的目标


强目标,事情的背景和目标必须明确而清晰,需求拆解能够聚拢出一条主线,每个阶段应该干什么事情,落哪些成果,以结果交付为导向;


重流程,事前做好预判,把to do list划分好顺序限定,给不同的角色落内容、方式、责任,便于后续跟进;


控进度,多数情况下,虚线合作的方式基本以项目为主,所以甘特图必不可少,deadline/lastday的基础上,预留一些时间,备灾;


弱制度,因为是虚线,人事相关的评估并不在自己手上,基本上是反馈为主,实在是不行可以建议更换成员;


2)明确的分工


内容明确,需求做完拆解之后,每个人要去对分解之后的事情做进一步的细化方案,到最小单元,可衡量,一定要具体;


专人专事,因为虚线团队中成员的能力不一,方向不一,所以要因地制宜,合适的人做合适的事;


减少冗余,一件事最好独立在1个人或者1个小组上,接口单一化,减少沟通成本;


3)团队的氛围


事前,如果可能的话,一定要有个kick off的启动会;

事中,定期到团队建设必不可少,尤其是碰到壁垒,气氛压抑的时候;


事后,一定要对团队做结果分享,项目复盘,有收获感;如果是重点项目,可以拿点经费,做个庆功会;


4)激励的方式


拿结果,直接的产品、直接的产出、直接的影响;


说成长,经过一个项目,在哪些方面得到了提升,技术、技能、知识、认知;


谈绩效,直接体现在绩效分上,走特殊贡献评估;


04 虚线团队的绩效考核


虚线团队的考核是一个很大的难点,涉及到跨团队的协同,在专项里面认为很重要的点,放在别人自己团队可能只是很小的一个部分;


有一点认知必须要记牢,虚线里面的人和自己只是一段时间的合作关系!


我过往的经验一般是拉对应团队的LD下水,做业务绑定,涉及考核事项的时候,不考核到个人,考核给成员所在的团队。然后在公司层面或者大部门层面,成立一个虚拟项目管理小组,把相关的人都捞进去。


1)考核的方式


可以是交叉考核,作为协同部门参与团队成员的绩效面谈;


可以是评分考核,以满意度评分的方式给到团队成员,具体影响由成员的实现领导去评估;


可以是项目专项考核,拿一部分奖金出来,在团队内做激励;


2)考核的主体:


由实线汇报的上级考核,可以征求矩阵中虚线汇报上级的意见,但仅仅是征求意见;


拆分绩效考核指标,根据管理职责分别由两方上级评价,但绩效结果最终由谁确定,占哪个部门绩效比例,这个事情得往上提;


05 虚线团队的日常会议


职场里面最扯淡的就是开会,最好的划水方式也是开会。


什么节点需要开会?


  • 项目启动的时候;

  • 需求拆解的时候;

  • 任务分工的时候;

  • 项目立项的时候;

  • 技术方案评审的时候;

  • 产品原型产出的时候;

  • UI/视觉方案的时候;

  • 验收测试的时候;

  • 交付评审的时候;

  • 项目结项的时候;


06 常见的壁垒和问题


怎么拉业务部门的LD下水?


勾引,利益诱惑是最显著的,摆事实讲道理,能不能帮助升职加薪;裙带关系是最有效的,告诉他事情的背后大佬是他惹不起的,不得不参加;打感情牌,博同理心;美食/美色的诱惑,人性的贪婪,该吃吃该玩玩;


强制,先打理好最上层的关系,拿着尚方宝剑当圣旨,不得不从;


欺诈,拿着鸡毛当令箭,以小搏大;


周旋,从边缘关系进行游说,别人都去了就你不去,下不了台,也没面子;