“离娄之明,公输子之巧,不以规矩,不能成方圆。” —— 战国·邹·孟轲《孟子·离娄上》

为了说明 “尺” 的重要性,我专门找来了这段两千年前孟老夫子的经典语录,其实我们早在春秋战国时期,就已经开始使用 “礼” 和 “法” 作为 “规矩” 来强化国家秩序、约束人民的行为了。这里的 “规矩” 其实就是本文所要重点讨论的 “尺”。


团队管理其实也跟国家类似,也需要一把好的 “尺” 来建设和牵引整体的氛围和文化。这把 “尺” 是一个很重要的 “风向标”,往往 “它” 长成什么样,员工就会朝着它期望的样子去生长:

  • 它追求短期成效,员工就会急功近利;

  • 它鼓励向上管理,员工就会人浮于事;

  • 它只看工作强度,员工就会无效加班;

  • 它只关注新功能,员工就会喜新厌旧;


团队管理的这把 “尺” 最重要的特征是什么呢 ?


如果只允许说一条的话,我总结下来应该是:“评判好坏的能力”。它必须非常清晰地定义评价好坏的标准是什么,什么样是 “好”,什么样是 “坏”,只有这样,才能更好地约束人们不要落入 “坏” 的沼泽,才能更好地鼓励人们朝着 “好” 的方向积极迈进。


下面我们再进一步细化这把 “尺” 应该怎么设计。


就像国家层面使用了 “道德” 和 “法律” 两个手段来约束人们的行为一样,我觉得团队管理的这把尺也可以分为 “精神层面” 和 “业绩层面” 两个维度。


“精神层面” 更关注过程,践行和传递健康的文化和价值观,是团队良好氛围形成的关键要素。“业绩层面” 则更关注结果,鼓励大家积极贡献,是团队整体业务产出的重要保障。


“精神层面” 的这把尺,每家公司都有着自己主张的核心价值观,比如 Google 的 “不作恶” 、阿里的 “六脉神剑”、OPPO 和拼多多的 “本分” 等等,这里我也列举几个对我个人成长影响比较大的价值观:

  1. Dian 团队(大学时期):“优秀是一种习惯,细节决定成败,态度决定一切,好的态度可以带来更多机会。” ——从 “树枝教育” 起源,Dianer 们将我们的文化价值观传承了一代又一代,虽然我已从团队出站 10 年多了但这 4 句话依然深深印刻在脑海里。

  2. 七牛云:“简单,可信赖” —— 作为提供 toB 服务的团队,这是一条赢得客户的黄金法则。

  3. 字节跳动(6 个字节范):“追求极致,务实敢为,开放谦逊,坦诚清晰,始终创业,多元兼容。” —— 每一条都是满满的正能量,是公司从 0 发展到 6w+ 员工的过程中,整体文化氛围一直保持健康向上的重要基石。

  

“精神层面” 的这把尺,靠的是持续不断的宣传强化和典型事例的赏罚分明,靠的是从上到下的以身作则和关键时刻的底线坚守,日复一日于平常点滴中逐步烙入人心。就像绵延中华民族五千年的礼仪道德,基本上已成为绝大多数炎黄子孙评判人们日常生活行为的事实标准。


而 “业绩层面” 的这把尺,牵扯的因素很多,往往不容易定义,它不像学生时代单纯可以靠一份统一的试卷分数来衡量好坏,不过大多数公司也都使用了一套类似的打分机制来衡量结果,比如大家常见的 ABCD。ABCD 主观上打起来容易,但难的是背后要有一套相对公平的被大家认可的衡量标准,什么样的表现是 A,什么样的是 D,只有这个衡量好坏的逻辑足够清晰,才能发挥它作为 “尺” 的作用,正向地引导员工的行为。


经过在多家公司的观察和实践,特别是字节跳动给我的启发,最终简化和提炼出来了如下这张图:

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这把 “尺” 直观来看有 2 个最重要的评判维度,一个是 “质量”,一个是 “效率”:

  1. 质量,衡量的是结果的价值和靠谱程度,它牵引着人们努力朝着更大的挑战和更优质的结果努力迈进;

  2. 效率,衡量的是达成结果的速度和过程;它牵引着人们不断总结和积累经验,优化做事方法,朝着更高效的目标持续改进;


针对不同的岗位,比如 产品经理、研发、技术支持, “质量” 和 “效率” 表达的内容,是不一样的,这个内容的定义实际上会落到了各个不同岗位的团队 leader 身上,这也是给这些基层管理者们提出了一个最基本的能力要求:如何客观公正地定义你这个团队关于 “质量” 和 “效率” 客观的指标和要求?


为了大家更好的理解,这里我举例说明 “质量” 的定义在不同的岗位往往有些哪些区别:

  1. 对于研发,“质量” 往往是指产出的代码质量、各项优化结果的指标改进;

  2. 对于产品,“质量” 往往指的是对用户需求的理解和思考深度,以及主导的功能落地后最终带来的效果和数据正向;

  3. 对于销售,“质量” 往往指的是拿下的客户数量、战略价值及带来的营收规模等;

  4. 对于售后,“质量” 往往指的是工单的解决率,响应的及时性,以及最终客户的满意度等;


最后,我们再补充几个基本原则,以追求更好的公平性和激励,描述如下:

  1. 对于不同级别的人,质量和效率的那条及格线的位置是不一样的,资历越深的人要求也应该越高;

  2. 同一个人,负责的任务和挑战不同,质量和效率的那条及格线的位置也应该是不一样的,越简单的事理论上要求也应该越高;

  3. 产出的质量和效率短期持续超出及格线,就应该通过好的绩效结果和奖金来及时鼓励;如果长期持续保持着远超及格线,就应该升职加薪走向下一个级别;


关于团队管理的这把 “尺”,我的心得和总结就暂时介绍到这里了,实践中其实还有更多的细节体会和具体案例,限于篇幅原因就不一一展开了,有兴趣的小伙伴可以来信 lujun.hust@gmail.com 交流,或者关注我的微信公众号 @Jhuster 获取后续更多的文章和资讯~~