一间企业的总部(包括总裁)基本是协调部门,也是企业的负担,英文是叫overhead,成本都分摊到前线负责直接“生产”的员工身上,如果成本算到别人 头上,那作为总部员工,一定要想自己能给前线员工带来多少的增值,可惜的是,很多总部的员工没有这个想法,相反他们以为他们是做官的,现在要来”管“好前 线队伍。

  总部人员通常是负责定政策的,因为没有前线经验,所以先要做调研,做调研的方法通常是:一)开总部会,将前线员工都找到总部来,没完没 了的开会,(我们有时候叫”照肺“会),出发点还是去找出你的问题,结果很容易变成前线都将内容包装好,反正知道总部帮不了什么,就不要找麻烦了。二,就 是到前线去“视察”,每次去都会劳师动众,反正是攘民的成分比较多,通常会给安排见的都是很铁的客户,见完都是一篇歌舞升平的样子。

  这种想象很普遍,并不是作为总部员工刻意给前线带来内耗,但因为自己经验有限,加上工作需要,又要尽力去满足老板的要求,来证明自己存在的价值。我在前线多年,但在总部的时间也不少,所以有机会从不同的角度看事情,所谓“屁股指挥脑袋”是有一定哲理:)

  那我是怎样面对这种挑战呢,我是在心态,沟通,管理方法三方面都做出调整。第一,心态上面我完全放权,当然大前提我是要请对人,然后我 会将事情都有计划的交出去,但责任同时也交代得很清楚。第二,我将沟通的方法也讲得很清楚,说好我们要多久碰一次,有什么我需要知道,有什么我不要知道, 等等。第三,在管理方法方面,我会刻意将总部的人数降到最低,这样我就没有机会给前线带来内耗,将可以调动的资源都放到前线去,另外在选择总部人员的时 候,尽量找一些有前线经验的人员,然后进来之前,将期望值都说得很清楚,他们进来不是去找前线的问题,而是要帮助前线成功,将他们的利益与前线捆绑在一 起。

  总部与前线之间的工作关系需要不断的维持,不断的改善,合作的好,总部的资源是前线的补给线,合作得不好,这些资源就变成前线的负担,这个需要领导者时刻的关心。