MBA+PMP-Sky9890-51CTO博客

Sky9890

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sky9890 发布于：11 天前
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PMP——合同在法律和行政上的收尾 1.承包商还没有回来做完剩余工作清单。不管哪些事项是否完成，甲方开始使用该场景。你应该结束该合同吗？毕竟，那些事项只是小事。为什么应该或不应该？答：你不应该结束该合同。未能完成合同的所有事项不仅仅是合同违约，而且可以“有理由”终止合同，只要工程师证明存在充足的理由。2.如果承包商一直不回来，你应该怎么做？答：通常在所有合同事项完成之前，给承包商的尾款是暂扣的，你得雇用别人来完成这个工作，如果成本超

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sky9890 发布于：13 天前
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PMP——经验教训 1.如果你的经验教训文件中有一个未完成的措施事项，你可以结束该项目吗？为什么可以或者不可以？分析：不可以结束该项目。措施事项可能包括“在之后六个月中收集数据以评估实现的成本、利益、营业效率和产品绩效”。

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sky9890 发布于：13 天前
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PMP——移交可交付成果的所有权 1.一个可交付成果不被接受时会发生什么？分析：当一个可交付成果不被接受时，必须返工以将其修正。这可能使得项目收尾推迟并增加预算。可能也不再有实施工作所需的资源。2.如果一个可交会成果不被接受，合同能够被结束吗？为什么能或者为什么不能？分析：这取决于可交付成果的用户或业主以及可交付成果的重要性。如果业主批准项目在没有那个特定的可交付成果的情况下结束，那么项目可以结束，但是仍然需要修正该可交付成果并更

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sky9890 发布于：13 天前
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PMP——项目的正式验收 1.如果项目最后的结果被拒觉验收，项目经理应该做什么？分析：拒绝验收一个可交付成果通常需要复核原来的验收标准。可能客户忘记了验收参数，而按照验收标准这个可交付成果本来是应该被接受的。如果验收标准揭示可交付成果不合格，那么就要返工。在可交付成果被接受之后，而不是之前，任务才算完成。2.项目正式验收了，你这个项目经理是否不再也没有别的义务了吗？分析：直到所有可交付成果都已被验收，合同才能结束。如果合同

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sky9890 发布于：13 天前
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项目管理——与发起人和团队之间的沟通 1.如果发起人（投资人）没有收到及时的或准确的信息，你作为项目经理预计发起人会做什么？答：发起人可能不信任你管理项目，并可能开始插手琐事。发起人甚至可能接管项目或者指派另一个人。无论如何，未能提供准确和及时的信息都是严重的错误，因为你作为项目经理的信用将会降低。如果项目经理开始对发起人隐瞒坏消息，在真相最终被披露时，要解释你的行为会使得发起人很为难。发起人会知道，错误是会出现的，并且期望项目经理不

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sky9890 发布于：13 天前
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项目管理——合同变更合同变更类型如下：1.行政变更：不影响项目工作的变更，比如变更邮寄地址或者电话号码。2.变更通知：遵照变更管理过程，由合同签约者签名的书面命令，以便卖方能够做一个变更。3.不完整合同行为：最终合同还未完成前就开始了的工作，由于合同需要花更长时间而根据意向书开始的工作。4.补充协议：买方和卖方都同意对合同的修改。5.建设性变更：1)买方不正确的指示导致不可接受的产品或服务；2)不可能达到的规格；3)

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sky9890 发布于：17 天前
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项目管理——合同的法律问题 1.合同的重大违约和非重大的违约之间的区别是什么？1)重大违约涉及协议的一个关键方面，比如承包商在一段时间内都没有在工地出现。2)非重大违约涉及协议不那么重要的方面，比如承包商没有在一天结束时清理工地。2.描述便利终止合同。任何时候买方都可以便利终止，例如项目的资金用完，就可以便利终止。3.调解和有约束力的仲裁之间的区别是什么？1)调解通常根据合同进行，通过客观的第三方帮助找到一个友好的解决方法。

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sky9890 发布于：17 天前
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项目管理——质量工具 1.鱼骨图能给你什么信息？答：鱼骨图用来帮助你解问题的根本原因。2.使用直方图是为了什么？答：直方图用于确定在时间点时的过程能力。3.什么是帕累托图？答：帕累托图是一种排序的直方图，显示每种或每类已识别的原因分别导致了多少结果。困为展示出了发生最多的问题，它有助于将注意力集中于一个特定问题，而且，首先聚焦于最大的问题将带来最大的改进。4.什么时候应该用散点图？答：散点图应该用于判断过程中独立的和非

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sky9890 发布于：17 天前
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项目管理——权利类型 1.一位高级经理发送特定指令给他的员工，并希望立即行动。分析：该项目经理使用的是正式权力（合法权力）。然而，一个人仅仅拥有正式权力，并不定定意味着这是他得的权力。曾经一次又一次发生过，某个新人获得提升，立即到处炫耀。大多数人不喜欢看到这类行为。但一次提升对一个人意义重大，可能是职业生涯的一个转折点。最好是让那个人有自己的“充电时间”冷静下来。2.项目经理安排项目团队参加为期三天的休养庆祝成功。分析

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sky9890 发布于：21 天前
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项目管理——激励理论 1.假定经理关于人类激励有着两种不同的假设。这些假设将影响经理的行为和管理风格，这种概念被称X理论和Y理论。代表人物道格拉斯.麦格雷戈。X理论的项目经理将做到：1)迫使或控制人们达成工作目标或组织目标。2)紧密地监督，惩罚糟糕的表现，给工人很少自主权和很少奖励，只提供负面的反馈"帮助他们改善"。Y理论项目经理将做到：1)给工人更多责任。2)依靠员工自我激励。2.一种需求被满足就不再有激励作用，直到

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sky9890 发布于：22 天前
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项目管理——授予合同 1.可谅解延迟和可补偿延迟之间的区别是什么？可谅解延迟和可补偿延迟之的区别是由环境造成的。可谅解延迟是指发生了项目中任何一方都无法控制的事情，如恶劣天气、恐怖袭击等等。可补偿延迟适用于买方或所有者未能履行合同义务的任一部分而导致延迟，例如进入建筑、决策推迟，等等。

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sky9890 发布于：23 天前
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项目管理——选择供应商或者说选择卖方 “红色信号”清单，指出了不当：给予足够投标时间，所有供应商都有充足的时间来准备投标书或建议书。不要把不向所有人公开的信息，透漏给一家承包商。不举办这种允许承包商之间不当沟通的投标人会议。确保足够数量的潜在竞争者都知道询价。不要使用难以理解的出版物发布招标询价或在节假日期间发布招标询价。招标询价应该有精确的时间、地点和其他要求以供提供可接受的标书。对发送给有兴趣的投标者的投标材料的数量和目的地确保内

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sky9890 发布于：23 天前
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项目管理——获得卖方一、为什么是投标人会议重要？投标人会议的重要性是确保所有潜在卖家有机会提问题，听到其他卖家的评论和提问，能同时听到对这些问题的回答。所有潜在卖家就拥有相同的信息，以决定如何回应买方。二、什么时候举行投标人会议？投标人会议将在提交标书的截止日期之前举行。三、谁应该引导投标人会议，为什么？投标人会议应当由采购主管来引导，采购主管知道采购的来龙去脉。项目经理和合同经理也参与这些程序，来说明情况，并发挥项

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sky9890 发布于：25 天前
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项目管理——管理相关方的期望和承诺项目发起人对项目经理的期望：该项目将按时并在预算内交付。可交付成果将满足所有与它们相关的质量属性。真正的状态，好或坏消息，将立即提交。对问题或挑战你要有一个建议或解决方案。我们将支持和尊重对方。你愿意承担项目的责任。没有疏理地解决冲突和愉快地接受挑战。必要时应用技术判断。做一个诚实的时间和成本的管理坚持你的创造力与灵活性。项目发起人给项目经理的承诺：我将让你参与合适的规划工作。我将珍惜和善用你的投

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sky9890 发布于：2019-11-12
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项目管理——应急储备和管理储备的区别应急储备是指为未规划但可能发生的变更提供的补贴，这些变更由风险登记册中所列的已知风险引起。管理储备为那些可能会导致项目的范围和成本变更的“未知的未知”拨出的预算。

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sky9890 发布于：2019-11-10
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项目管理——压缩项目工期的一些建议通过压缩关键路径上的活动持续时间。并行项目。并行就是把正常逻辑下按顺序进行的事情简单地并列进行。并行会带来风险，但这是一种有效地减少项目持续时间的办法。计算斜率。通过斜率来保护利益。如果结束日期是固定的，在期限内规划项目的进度时，为满足日期可能必须添加资源。当在资源限制下规划项目进度时，在不超过可用的资源的前提下，做出尽快完成项目的计划。为了避免规划进来的资源超出可用的程度，项目结束日期可能延长。

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sky9890 发布于：2019-11-10
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WBS WBS提供了项目中需要执行的所有的工作。WBS描述工作分解结构各组成部分的文件。如果没有编制WBS，将面临什么挑战？范围可能没有彻底定义。你可能错过一些东西，或者在范围内可能有些东西而你不需要或需要。资源可能没有完全定义或理解。估算可能不会有效。进度表可能不正确。预算可能不正确。

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sky9890 发布于：2019-10-28
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规划过程——确立项目可交付成果规划过程包括：确立项目可交付成果。编制工作分解结构。制订预算计划。制订项目进度计划。制订资源计划。制订沟通计划。制订采购计划。制订质量管理计划。制订变更管理计划。制订风险管理计划。制订和展示项目管理计划。获得计划批准。项目的可交付成果是我们希望在项目完成时实现的所有产出。可交付成果包括物理属性、内容属性（文档或其他书面作品）、技术属性和验收标准。产品验收标准包括：质量期望。进度日期。功能——产品是

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sky9890 发布于：2019-10-26
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项目验收标准大多数项目遵循这些通用的验收标准：所有工作都已检查。所有可交付成果都已验收。员工训练已经完成。手册和程序已经提供。批准之前需要完成的事项。按验收标准实施。供应商的合同和协议已经结束。承包商收到最终付款。

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sky9890 发布于：2019-10-25
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制定项目章程项目章程是一个文档，由发起人编制但由项目外部某人签署。项目章程目的：承认项目的存在。任合项目经理领导这个项目。提供项目经理利用公司资源的权威。没有章程可能导致的后果：项目目标不明确。业务需求或客户请求的解决方案不明确。错过项目的重要相关方。里程碑：到时间节点前可完成可交付成果。高层次项目风险：成功的概率是多少？是否能实现预期？范围说明书被所有人理解了吗？有没有项目的拥护者?基本预算合理吗？进度计划

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