第十章 集成产品和工厂
我 们知道,思科不是鼠目寸光的,他们收购一家公司的主要目的是它的未来产品。就像娶媳妇,虽然一开始是娶的老婆这个人,可是如果这个老婆不能生孩子的话,可 能问题就来了,“不孝有三,无后为大”,不但得承受社会上的诸多压力,自己也会觉得生活没有趣味,没有继续和超越的可能,没有了经营生活的意义,可能就没 有了一切。小孩子就像阿甘说的那样,是世界上最美好的东西,而下一代产品对于思科可能不仅仅是世界上最美好的东西,更是其赖以生存的东西。
看一个女人生孩子的本事如何,可以先看看她已经生过的孩子怎么样,如果聪明乖巧,那么可以推断之后的也差不多。思科选择收购目标的时候也持有这种观点,所以思科的目标大多都已经有了成熟的产品可以参照,有的还有制造产品的工厂,而思科的目的就是把它们整合进思科里面去。
这 个听起来很简单,至少是比整合文化和人简单,因为我们知道人是最复杂的,并且大家想的都不一样。有的人整天讲来讲去,自己都不知道自己在讲什么,还有的人 整天要来要去,实际上也不知道自己在要什么。而产品都是死的,工厂也没有什么思想,随你处置,岂不简单?然而简单和复杂都是相对的,甚至可以相互转换,复 杂可以生出简单,简单也可以转变成复杂。大家想一想,凡是让我们在智力上劳神伤思的,动起手来就很麻烦!整合产品和制造工厂的思路比较清晰,需要的就是做 得正确无误。但由于这个整合过程包括了产品设计、制造工厂、测试步骤等一系列复杂的环节,加上有的工厂地理位置十分偏远,在无形之中增加了难度。
我 们知道,思科在标榜一切为了客户方面是出了名的,所以在集成产品和工厂方面,思科站在客户的角度也提出了非常严格的标准,让客户感觉该产品自始自终就是由 思科制造的。客户怎样去分辨呢?一般从两个方面:第一,只有思科出售这个产品;第二,这个产品与思科其他产品“长”得很像。那么思科又如何能做到这两点 呢? 很简单,那就是按照思科的生产方式来生产!思科自己生产的,不像思科能像谁呢?这比妈生孩子还精确,一母生九子,九个各不同,为什么,因为这些孩子的爹有 可能不同!
说起产品制造,实际上,思科很少生产自己的产品。我们理解的生产就是指一群衣服领子都是蓝色的工人在手脚并用忙忙碌 碌,机器的声音轰轰作响。思科里没有这样的景象,它认为自己是“劳心”的公司,整个公司的员工智能都比较高,对那些伸胳膊动腿的体力劳动多有不屑,然而美 其名曰“专注自己的核心竞争力”,这也是为什么皇帝都是四体不勤、五谷不分了,人家要专注自己的核心竞争力嘛!可是,体力活总是要干的,那些重达几十斤、 上百斤的路由器、交换机不可能靠意念生出来,于是,出现了思科产品制造的一个非常重要的特色 ——外包制造。
适合外包的产品一 般有两个特色:一是技术不复杂,另一个就是重复性。思科如果自己制造这些简单的东西肯定不会放松,管理起来也是极其琐碎。而专门的制造工厂有它的经营理 念,也有很高的运作技巧,所以从这个角度来看,思科不把精力耗费在这个上面还是明智的,也符合思科的“水平操作模式”需求(也就是强调与其他的公司建立合 作伙伴关系,各个公司都把注意力放在自己的核心业务上)。外包还有一个比较大的优点就是可以省钱,那些靠体力劳动的人对生活一般都没有太多的贪欲,但由于 他们之间也存在着竞争,越没有技术性的工作往往竞争越激烈,所以可以利用外包的方式节省成本 。
思科是棵大树,想在这棵树下乘 凉的公司大有人在。思科对他们也有两个要求:第一,要能保证产品的质量;第二,价格要便宜。啰嗦了半天也无非是个物廉价美。那么质量如何保证呢?这个不用 担心,那些工厂完全是按照思科的质量标准来生产和检测的。价格就不好说了,思科虽然财大,气却不粗,一旦发现其他的公司能提供更低的价格,立刻就会移情别 恋,甚至如果发现自己做起来更便宜的话,思科就亲自撸胳膊挽袖子自己做了。这个时候的思科早把它的核心竞争力之说给忘了,逐利的本质决定了商人言语的商品 特征——以绝对地符合市场的需求为准。
通过外包方式,思科导演了一些非常有趣的事情,比如说你今天购买思科的产品,从生产到你 的手里,可能从来没有被思科的人见过,就像是一个请别人带大的孩子,从来没有见过自己的亲生父母一样。别诧异,思科出售的产品中 50% 都是属于这种情况,但是的确也属于不受父母宠爱的孩子,虽然数量占了一半,销售收入却只占 25%
由上我们得知,只有近 50% 的产品是以这种外包的方式生产的,那么另外的部分由谁生产呢?答案是思科也有它自己的工厂,对于那些比较高端的产品,思科是不许别的公司染指的。思科共有 3 个比较主要的工厂:圣何塞有 2 个老工厂,一个是塔斯曼( Tasman ),另一个是沃尔什( Walsh ),主要生产部分路由器和局域网交换机;还有一个工厂叫做 Sliver Creek ,位于南圣何塞,使 1996 年对 StrataCom 公司收购的产物,主要生产一些 ISP 骨干网产品。
思科如何集成产品和制造工厂
思 科的产品真的很多,而思科却总是在强调说自己不会被花花世界冲昏了头脑,知道自己该干什么,会关注自己的核心竞争力。可是看到那么长的产品报价单,难道所 有与网络有关的产品都是思科关注所在?思科的野心当然是由此可见一斑。不了解内情的人也真的会对思科敬仰得五体投地,惊叹他们竟然有能力开发出来那么多产 品;了解内情的人知道这是资本运作的结果,当然更起敬的是它的经商头脑,特别是钱伯斯那头发不太多的脑袋。这些产品品种的绝大部分都是思科买过来的,这本 身已经很令人佩服,然而当你无论从产品报价单上还是从产品的外观都看不出他们曾经不姓思科的时候,就简直是“五体投地”了。这当然是思科所追求的效果,也 是通过各种手段和策略达到的效果。
如果我们想要成功,一般必须做到两点:一是有目标,二是有方法。×××为什么能准确击中目标? 就是因为它一直紧紧咬住目标不放。“工欲善其事,必先利其器”,如果×××技术不先进,容易被干扰也还是击不中目标,所以×××还必须先进。同理。思科之所以 对被收购公司的集成频频得手,也得益于它明确的目标和方法。思科产品集成后的目标就是让客户看起来没什么两样。为此思科还制定了一个集成步骤,保证对每次 的收购集成都进行得有条不紊。
当我们订购思科公司产品的时候,想买一台路由器,然后写上路由器一台,这样的话你是买不到路由器 的。思科公司现在的产品都是模块化的,也就是整个一台及其可以大卸八块,这样做的好处就是灵活,可以节省客户的投资。举个例子,如果你买了一套房子,对这 个房子不满意,但是你不能对整个都不满意吧,当然这也是有可能的,如果是这样的话,你只有重新再建了。对于思科公司的路由器来说,就是 3600 系列满足不了您的要求,那么只能换成 7500 系列的了。但是一般情况下人们还只是对其中的一块进行改动和升级,如果门不合适,可以换门,窗户不合适可以换窗户,换一个的同时,其他的可以保持不动,不 需要把整个房子都拆了。所以思科公司的路由器订购起来显得比较啰嗦。比如对 3600 来说,你必须先得定机箱,也就是外面那个铁壳,还有电源,还有模块,然后还得定这个卡。模块和卡的选项非常之多,这些东西怎么识别呢,就是每一个部件都有 一个产品标号,你订购这些产品的时候,写上这些产品标号就行了。所以说思科公司集成被收购公司的产品的第一步就是把收购的产品按照思科的方式给出一个产品 标号,这时客户就可以直接向思科公司订购该产品了。但这个时候,被收购公司还没有被整合进思科公司的 MRP 系统,所以这个时候,思科公司要通过电话、传真或者电子邮件的方式通知被收购的公司,进行下单,产品仍旧在被收购的公司制造。这个时候思科公司的人就像开 惯了奔驰的人,突然坐起牛车来了,感觉别有一番兴趣。但是从客户的眼睛来看,思科公司又开始出售新的产品,顾客感觉真的很方便,不管什么东西只在思科公司 这一家店里可以买得到。从客户的角度就可以说是“一站式收购”,而从思科公司的角度讲就是可以给客户提供端到端的解决方案。网络特别是广域网,可以看成由 不同的网络设备组成的长线,比如说存储设备、交换机、防火墙、路由器、语音网关等等,再加上一些网络管理软件,思科公司全有,这就是所谓“端到端”了。
如果被收购的公司还没有成熟的产品,那么思科公司中的有些人就清闲了。但是如果已经有成熟的产品,或者是正在生产的产品,那他们就 会感觉在思科公司挣一点钱也不容易,也挺累的,他们必须在收购后的 30 天内决定对产品的集成方式。有人就问了,还需要用什么方式吗?不就是全部按照思科的方式来做吗?如果那样的话,估计思科就可以“一劳永逸,高枕无忧”了。 实际上,有些产品已经是日薄西山了,就像老夫子所说:“朽木不可雕也”,改变它已经没有什么太大的价值和意义;还有的产品技术比较特别,不能轻举妄动,还 是保留原来的工厂生产为好。总之这是一个非常个性化的过程,也就是一个代价的衡量过程。
由上可知,对产品的情况作出正确判断非 常重要。这时候思科需要充分发动“群众”,特别是被收购公司的员工,因为他们对自己的产品有更多的了解,这些产品就像他们的孩子,知其子莫过于其母也。同 时为了避免母亲由于偏心的原因对自己的孩子作出错误的判断,思科的一些专家也要积极参与,通过双方员工的共同努力对该产品的情况作出最正确的判断。如遇朽 木不可雕的情况,应当暂时保留工厂,随着产品订单的数量下降,逐步关闭工厂;对于好木头难雕的情况,也应当保留工厂,并在时机成熟的时候将之完全转化成思 科的制造方式。
在整个产品集成过程中最烦人的事对材料清单的整合。我们知道公司被收购以后,它的原材料采购当然也应由思科进行 统一管理。想想一块板子上就有那么多的芯片、二极管、三极管之类的,这个采购清单还短得了?当然,如果被收购公司用的东西和思科原来用的一样,就不用那么 费事了,不过更多的情况是思科以前没用过该原材料。整个有点像以前女人的裹脚布,又臭又长,但是你还得捏住鼻子审查不能出一点差错,因为一旦出了差错,就 可能影响整个产品的性能。
我们知道,太监最喜欢媚上欺下,然而做个太监也不容易。“好”的太监属于典型的身残志坚,一心媚上, 才能获得皇帝的宠幸,而媚上媚得太久了,想换一种感情抒发方式,所以就只有欺下。思科的这种心态也和中国的太监差不多,总是对客户毕恭毕敬,虽然嘴上说这 是它应该做的,但是未必就是他真正想做的,否则,思科的大部分都是受虐狂。所以,郁闷之情无处宣泄的思科在作为其他公司的客户是,也是表现得百般挑剔。思 科专门有一些人对现有的和潜在的供应商“挑三拣四”,这些人又被细分为三个小组:机电组负责处理机箱、风扇、电源、接头等项目了;半导体组负责处理内存芯 片、处理器和其他的一些固态组件;后勤组主要评估思科用于外包制造的合同。
思科评估供应商有它自己的一套标准。首先,供应商必 须得很有钱,也就是财务状况要良好,不能吃了上顿没下顿;第二:供应商不能完全地依赖思科,不能是唇亡齿寒的关系,所以要求供应商与思科相关的业务所占的 比例不能超过该供应商销售收入的 20% 。这两个标准其实都是思科强调长期合作的产物,思科要的是“天长地久”,而不是“曾经拥有”。有了这些基础条件,思科就可以初步判定这个供应商是不是有实 力,这有些像别人给你介绍对象,先把这个人的家庭背景、工作情况、教育经历说一下,让你有一个整体印象,然后觉得合适就见面、交往。不管是合作还是交往, 最终的结局都是不一定的,所以即使思科选择了一个供应商,它还是要在合作中不断的考察,甚至每个季度都会有一个针对供应商的满意度报告,且该报告涉及到的 指标较多,包括产品质量、服务质量、供应时间、客户支持和价格等诸多项目。
思科虽然挑剔,但是也有别无选择的时候。当遇到仅有一家公司生产它需要的产品时,思科也就不得不陪着笑脸,与该供应商保持良好的合作关系了。不过思科毕竟是思科,它此时也不会忘了“明修栈道,暗独陈仓”,私下积极的寻找其他供应商,以求打破这种一棵树上吊死的局面。
在选择供应商的问题上,思科通常还会追求一种最佳平衡,即供应商不多不少,刚好维持思科对产品需求的稳定性。思科认为,供应商多则乱,不利于建立起良好的合作伙伴关系;供应商少则险,容易引起思科对某些供应商的依赖,使思科处于不利地位。
以上说的都是思科处理供应商问题的思路,该思路的一个总的原则就是尽量按照思科的模式来运作,也就是让被收购公司的产品尽量思科化。原则是唯一的,但是思路却应当多元化,不能拘泥,所谓“无可无不可”、“抓到耗子就是好猫”等无不说明了这一点。
思科试图让所有被收购的公司都采用思科 MRP 系统,集成时间一般在 90 天之内,只有当目标公司的产品转换起来确实困难,才可以保持原来的制造方式或者使用老的 MRP 系统。一旦这些老的产品到达了它的生命期限,就把旧的 MRP 系统废掉。
我 们已经知道思科一个非常重要的特色就是产品的外包生产,这里再谈一谈外包生产的分级问题。对于思科而言,虽然乐于采取外包生产的方式,但是为了保证质量, 还是要根据产品生产的难易度将外包分级。不同的级别,思科对外包商的要求也不一样。第一个级别就是把一些小的电子元器件集成一个子系统的工作;第二个级别 就是对这些电子系统进行测试的工作;第三个级别就是对最终产品的集成和测试。第一个级别最低级、最简单;第二个级别就要难一些,对智力的要求也要高一些; 第三个级别由于比较贴近客户,所以有些个性化的要求,当然难度就最大了,可能由思科自己完成。
由于外包生产的分级处理,那么对产品设计也就有了相应的要求,也即产品的设计要模块化,它包括不同子系统的设计、产品的制造和测试标准化。因为在该外包模式的下可能由一个公司负责制造产品,而由另外一个公司负责测试,只有标准统一,才可以避免重复设计的麻烦。
看 到这里,你可能会觉得思科的产品质量挺“玄”的 ,有的产品是思科制造的,有的产品是外包制造,还有的产品是被收购公司原来的工厂制造的,甚至一个最终产品可能是以这三种方式共同制造的。说一句不好听的 话,思科的产品一般都是“杂种”,现在杂交的东西是很流行,莫非思科也在赶潮流?可是产品的生产毕竟不是闹着玩的,“杂”不好就可能搞“砸”了。试问思科 的“杂交”之道又在哪里呢?答案是思科有两大杀手锏用以保证其产品质量:第一就是自动测试系统;第二就是质量监督程序。不论在哪里生产的产品,都必须通过 思科自动测试系统的检测。思科自动测试系统的最大一个优势就是“傻瓜式”操作方式,也就是说不需要操控者拥有高超的技能,而且消除了人的主观臆测性,排除 了人受自己的主观情感控制,受身体状况影响而出现偏差。有了好的测试程序是不是就万事具备了呢?我们说不是的 , 当然需要人的参与 , 要不还谈什么“技术以人为本”呢 ?一个好的质量监督程序必不可少,他可以弥补机器操作的盲目性,也可以避免人利用机器“投机”的行为。一般来说,被收购的公司一开始可能要采用自己的质量 监督程序,但是融入思科到一定程度后就完全转化为思科方式。
任何公司都不可能吃了今天不管明天,它们都要对明天的市场发展方向 进行预测。说到预测,我认为最好的方法莫过于我们老祖宗写的《易经》,如果真的能正确地把它应用到市场预测上面,应该说是最完善的,但是懂周易又熟悉经济 和营销的人恐怕没有,所以完美也只好流于理论了 。思科也要预测市场,特别在收购某公司以后。这个时候,考虑到对产品发展方向最有发言权的是被收购公司的那些人,思科选择的是多角度预测方式,即将思科的 预测和该公司的预测结合起来获得答案。被收购公司的预测提交给思科的市场组。市场组再提供一些反馈意见,最后两者达成一致,再将理想的数据输入思科的 MRP 系统作为生产指导。
思科的收购行动不是充满温情的慈善行为,而是带有保护色的市场杀戮行为,无论如何粉饰和操作,也会 时时飘出血腥味来。特别是在思科对被收购公司的产品和制造过程评估之后,如果它觉得该产品适合于外包制造,那么被收购公司的工厂就要关闭,而那些蓝领工人 们所面临的无不是彷徨失落。他们处在命运的十字路口,如果本身技能不错,就会被留下进入思科其他的工厂或者部门,而那些平庸之辈就只有回家哄孩子去了。不 过他们也不一定就是不幸者,上帝绝对是公平的,有的人是先付出后获得,有的人是先获得后付出,天道酬勤,物极必反。