第五章 实践者
我们经常会在街上看到一个地方围了一群人,为了凑凑热闹,走过去一看,原来是个哑巴在卖刀。我们一般对销售人员的要求是能说会道,口齿伶俐,但这哑 巴如何说得?这刀又如何买得?哑巴一声不吭(他出声别人也听不懂),只见他一手拿着刀,一手拿着个铁丝,把铁丝砍得一节一节的,然后再把菜刀拿给大家看, 那菜刀自是“毫发无损”。这铁丝都切得,如何能切不动肉呢?还有的时候,这个人群里面也许不是一个哑巴在卖刀,而是一个卖金创药的。这个卖金创药的与哑巴 的风格正好截然相反,只见他滔滔不绝,口若悬河,把自己的药夸得天花乱坠,不过,人们都有逆反心理,对于能说会道的人一般都是疑心重重。正当大家疑虑不决 的时候,突然,那个人拿起刀向自己的大腿划了一下,顿时鲜血直流,观众看得是心惊肉跳,接着那个卖药的迅速地把自己的金创药往伤口处那么一敷,血立刻止住 了。围观的群众自是掌声如雷,当然也忘不了拿出二两银子换回几包药。
这种在中国流传了上千年的智慧(我也不知道实际上流传了多少年了)现在在美国的硅谷也是非常的流行。不过毕竟文化背景不一样,到那里也得改个洋名, 叫做“吃自己的狗食”。从这个名字就可以看出美国的历史确实不长,连名字都俗得要命,一点文化底蕴都没有。不过也别误解,再俗也不会让人吃狗食,而是让自 己的狗吃自己卖的狗食,如果自己的狗可以养得体肥毛顺,那么别人就会相信你的狗食不错,然后才会买了给自家的狗吃。
大名鼎鼎的思科在这方面做得非常好。近两年网络经济的发展受到阻碍,有的人因为买思科股票赔了钱就指责钱伯斯是个“大话王”,要不是思科吃了自己的 “狗食”,并且变得膘肥体壮的话,没准儿有人真的可能去控告钱伯斯,告他一个“欺诈罪”。思科靠着自己发明出来的网络技术,在 IT 业的寒冬里过得热火朝天,所以人们不得不相信,钱伯斯并没有骗他们,思科所做的事情不是让这个世界都变成海市蜃楼。而那些在 IT 的严冬里冻得象“寒号鸟”一样的公司,是因为对网络技术应用得太少,对网络技术理解得不够,或者根本就没有采用网络技术。钱伯斯经常炫耀似地对其它公司的 CEO 说他要到网上去完成某个交易了,并且真的去这么做了,这种做法有点像小孩子玩游戏的味道,一个小伙伴有一个很好的玩具,而另一个没有,这对另一个来说,其 受到的诱惑力可想而知。并且,对这些大玩家来说,这可不是一个简单的兴趣问题,而是几十亿的美金和几万人的吃饭问题。钱伯斯对这样的事的看法是,当领导的 必须“言出必行”,只有当领导真的相信网络的作用并用自己的行动去实践它的时候,它才会真正的发挥效用,这怎么有点“信则有,不信则无”的味道。
思科的总部位于加利福尼亚州的圣何塞,在当地这个地方被称为思科城,说是一座城可能过分了点,但是确实也不小。这个地方有思科的 40 座办公大楼,并且几乎都是一个模样,样式也是简朴实用,还都比较结实(因为旧金山多地震)。这些大楼之间的交通非常方便,因为有思科的交通车整天在里面穿 梭不停。不过你大概不会想到的是,交通车只有一部,并且也并不显得繁忙,原因很简单,因为乘坐的人不是很多。思科里的人办公不必驱驾远行,大部分的事情都 可以通过网络进行处理。在我们看不见的地下,实际上“长眠”着很多光纤,如果你有火眼金睛,就会发现光纤的上面急促地闪着光芒,你甚至会怀疑这地下可能存 在着灵魂。没错,它是灵魂,不过还是我们人类的,因为那些光纤最终还是伸出了地面,接到了网络设备上。思科不仅将思科总部的办公楼连了起来,还把世界上思 科所有的办公室都连在了一个网络里,真是“海内存同事,天涯若比邻”。不管是思科的经理、员工、合作伙伴还是客户都能通过网络在同一时间共享很多信息,这 样,思科分布在全世界的员工就可以通过内部网络实现更好、更快的合作了,这种方式无疑能大大提高员工的工作效率,也大大地加快了项目的进程。
其实,采用网络化技术的好处有两大方面:
第一个就是能让员工多干活。工作没有效率的原因基本有四个:一个就是员工比较懒惰,如果你不能提供给他足够的信息,那么他正好可以找一个借口消磨时 间。并且如果这样的情况持续很久,就是勤快的员工也变懒了。第二个是员工之间的相互支持不够。我们知道,现在不可能是“单兵”作战,都是“集团军”作战, 如果陆军没有空军的支持,不但不能取得战斗的胜利,而且还会损兵折将。比如说,美国思科总部的研发部门需要中国大陆最新的市场信息,如果大陆这边不能很好 地提供支持,美国那边急死也没用。第三就是公司各式各样的行政制度的约束,也就是说公司对员工的管理太不灵活。公司的人事、生产、财务、顾客支持等制度非 常繁琐,如果一个员工想要完成一个工作,从人事到行政,再到财务,再到生产,每一个环节都会耽误好几天的时间,那么效率低下是自然的,当然员工就不会多干 活,生产的剩余价值就少了,可供公司剥削的就少了。第四就是外界的人对思科的了解太慢。此话怎讲?一个公司的运作不可能是一个封闭的游戏,你必须得不断地 跟客户、合作伙伴,还有其他人打交道。如果不能让客户更快地购买东西,那么整个公司的人几乎都会闲下来,只有客户那边追得急,这边员工才能干得欢。按照钱 伯斯的说法,思科 85% 的定单以及思科 80% 以上顾客的需求在 2000 年时都是以网络来传递的,他还称 2001 年初平均每月的 20000 份简历中 70% 都是在网上传递的。
第二个就是省钱。首先为自己省去了大笔的交通费,因为大部分事情通过网络就可以解决了,比如开个视频会议什么的,而不用员工亲自坐飞机过去。其次就 是让对方也省去了很多费用,比如思科在票务上通常是与美国运通公司合作,而思科定票、定旅店等都可以在网上进行,这当然会为运通公司节省很大的一笔费用, 所以人家也可以给你打个大的折扣,让你平均每张机票都可以节省 100 美元,电话费也减少了许多,这些东西都加起来可不是一个小数目。另外, 自动化支出系统使思科能够利用信用卡及时付款并得到可观的折扣,据统计,每笔支出交易可以减少 3 到 24 美元的成本。 最后一个省钱的原因就是网络为思科的所有人都节省了时间,而节省的时间可以做其它有用的事,这样算下来,省的钱就更多了。据思科自己所说, 在 2000 财年里,互联网为思科节省了 14 亿美元的费用, 2001 财年更高达 17 亿美元。不知道是真是假,我估计有点夸张的成分,但是应该有 90 %是真实的。
在思科,客户至上是第一策略,而这个“吃自己的狗食”策略是仅次于第一策略的第二策略。思科坚持认为就是这个策略帮助思科成为了网络产品公司的老 大,并且使思科在不断出现的新的竞争中处于领先的位置。这个策略不仅成就了思科的过去,还保证了思科的将来。钱伯斯在 1997 年计算机分销商展览上的讲话中说:“如果你能看到思科战胜其它网络市场竞争对手的关键,你就会发现转折出现在 1992 年,在那一年,思科不再把它的 IS (信息服务)部门看成是一个花钱的部门,而是一个体现策略优势的部门。”虽然思科变得越来越庞大,但是只要大量而充分地使用网络,就可以达到“千里姻缘一 线牵”的效果,就象 思科文化总监克伦邦 . 合恩所说,互联网是一切问题的最终答案。 
思科连接在线
思科通过思科连接在线( Cisco Connection Online )给客户提供在线支持。我们现在经常浏览的网站 www . cisco . com 就是这个思科连接在线网站。可以毫不夸张的说,思科的网站是全世界做得最好的公司网站。我们现在看到的这个网站建于 1996 年,实际上,在现任总裁钱伯斯上任以前,思科就已经搞了一个在线的客户支持站点,不过那个时候的与现在的相比只能算是丑小鸭,因为那个时候还没有浏览器 (网景的导航者是在 1994 年开发出来的,而微软的 IE 则是在 1995 年),当时的站点只是一个字符界面,只能通过 FTP 方式上传下载一些资料和软件,还可以接收 E-mail 。通过这些方式,客户可以下载一些技术资料和一些排错信息,也可以通过 E-mail 提出自己的问题,并会得到及时准确的答复。
在 1996 年的时候,网景和微软陆续开发出了我们现在用的网络浏览器,这可是互联网应用的一个巨大革命。思科及时地抓住了机会,建立起了我们现在看到的 CCO 站点。这个站点真是太好了,你用什么样的语言称赞它都不过分,从思科的客户、潜在的客户到合作伙伴、供应商,还有思科的员工,都可以在它上面找到任何想要 的东西。不过那也必须是你权限范围之内的信息,因为不同的角色具有不同的权限。以下我就按照网站上面的栏目给大家作个简单的介绍,如果你需要详细的东西, 可以自己登陆这个网站— www . cisco . com
商业解决方案
因为“闻道有先后,术业有专攻”,很多其它行业的公司并不一定能对互联网的发展有真正的认识,也不清楚怎样运用互联网促进自己企业的发展,而思科就 在这个栏目里给你做详细的介绍。思科把目前的行业作了非常详细、准确的划分,包括金融业、制造业、教育业、电子商务网站等,它还从信息发展的角度上阐述了 思科对各个行业发展的见解,并帮助你的公司运用思科的产品技术来增强在同行业中的竞争力。
网络解决方案
现在的网络技术纷纭复杂,而客户大部分从事的都是其它行业,对网络技术知之甚少,面对众多的技术也不知道该怎样选择。于是在该网站上,思科便对每一 种网络技术的应用都做了一个详细的设计模板,参照这个模板,客户就可以独立地设计自己的网络了。 对于互联网运用的每一种具体的业务需求,这个栏目都给出了网络设计指南、实施方案、产品组合及特性。
产 品
有的人说思科的产品目录就像是一个电话本,通过多年的收购和开发,思科拥有了行业内最广的产品线,而保证客户对这些产品进行充分的了解是非常重要 的。思科已经解决了这个问题,在这个栏目里,你能找到任何产品的任何资料,包括产品说明、配置手册、技术白皮书、成功案例、故障排除指南等,同时,思科还 把有关某产品的所有文档制作成一个标准的 PDF 文件,方便用户下载和查看。
技 术
网络技术的发展日新月异,思科在这个栏目里对各种各样的技术进行了详细的分析,揭示它们的特点,评估它们的价值,并解说思科是如何通过产品对某项技 术进行支持的。不过思科的介绍都比较贴近于应用,如果读者想要寻找全面的技术信息,比如想要详细了解一些属于某项技术,但是已经废弃不用的协议,那还得去 寻找专门的书籍。
在线订购
思科的在线订购对客户来讲是非常方便的,客户可以通过网络下订单,并且可以管理订单。特别值得一提的是,思科的产品几乎都是模块化的,客户不能一下 子订购一台整机,而是要分别订购机箱、电源、接口处理器以及各式各样的模块、接口卡和软件等,整个订购过程比较复杂,并且极其容易出错。不过还好思科有一 个订购引导程序,客户可以按照该程序的引导,一步一步地按照自己的需求进行订购。这个过程完成之后,网络会自动检查客户的选择是否得当,如果得当,客户就 可以下载一个包含客户已经选择的产品的列表,非常的清楚明白;如果客户的选择错误,网络还可以自动给他指出来,并告诉他具体错在哪里。
技术支持
在这里思科给客户提供很多的技术支持工具和技术支持信息。通过这些技术支持工具,客户可以把自己网络的出错信息提交给思科的网站,然后通过这些工具 得出出错的原因和解决办法。不过实话实说,这些工具解决一般的技术问题还可以,对于复杂的网络问题来说是不管用的。不过不用着急,客户也可以就这个问题开 一个 CASE ,就是把这个问题提交给思科,然后由思科的工程师亲自帮他解决,不过开这个 CASE 需要一定的权限。不管怎么说,在这里没有解决不了的问题。
在线学习
思科网站上的产品和技术文档都比较枯燥,为了让客户可以得到丰富的多媒体学习资料,思科把各种各样的技术和产品文档做成了各式各样的多媒体文件,比 如微软公司的 PPT 播放文件,视频文件等。这里还有一些互动形式的学习资料,并且大多数都可以免费下载,不过有一些资料是思科的合作伙伴制作的,因而要收取一定的费用。当然 这里还有思科技术证书认证和思科网络技术学院的一些信息。
合作伙伴和代理商
俗话说大树底下好乘凉,思科就是一棵枝繁叶茂、生命力旺盛的大树,想在这个大树底下乘凉吗?这个栏目就是介绍思科的合作伙伴和思科代理商的一些信 息,它想通过这个栏目寻求合作伙伴和代理商,用户也可以在这里了解如何成为思科的合作伙伴和代理商。当然,现有的合作伙伴和代理商在这里自然可以获取各种 工具和信息,以便更好地开展业务。
思科的每一个部门分别负责在网上运行自己的那部分内容,现在的 CCO 已经有超过 50 种语言的版本。 CCO 网站提供 7 × 24 小时的服务, 按照思科的统计,通过互联网,从订货到发货的周期缩短了 5 个星期,订单的出错率也从 33 %下降到 2 %。在 2000 财年,思科自助式技术支持服务为公司节约了 1 . 73 亿美元,在线软件定制节约了 1 . 51 亿美元,在线软件下载节约了 1 . 18 亿美元,产品相关文件下载节约了 0 . 64 亿美元。
思科员工在线
思科员工在线( Cisco Employee Connection )是思科内部使用的一个站点。随着员工的增长,思科发现对员工及相关的公司业务的管理变得越来越困难,对于网络技术有着深刻理解的思科,当然想到了用网络 技术提高自己的办公效率。于是思科从 1994 年开始就把人力资源的部分工作转移到了公司的内部网里,到 1999 年为止,思科绝大部分的管理工作都可以在网络上完成了。思科将 CEC 形容成是以浏览器为基础的最优化的员工指挥中心,虽然听上去有点军事味道,但是这个网站就像是公司自己的中心站,在那里员工可以查看会议时间表,获取办公 设备,要求工作间的修理或者技术支持,参加远程教育课程等,他们还可以通过 CEC 制定旅游计划,上交费用报告以及为会议预定自己的百吉饼和咖啡。对于管理人员而言, CEC 为他们提供了“管理人员的工具箱”,它是一个“仪表板”,上面能显示一些具体的链接,点击某个链接就会启动一个具体的应用程序。通过这个“仪表板”,思科 的管理人员可以集中处理员工的工资和多样的工作记录。他们可以改变工资,更换员工,终结雇佣合同,甚至还可以写员工的评语,或者在自己外出度假的时候将工 作交给别的管理人员去负责。
总的说来, CEC 是一个卸载员工和管理人员负担的网站,它不仅简化了程序,使公司摆脱了很多的麻烦,还十分符合思科授权给员工的观念,给了公司员工很高的自我管理的权限, 成为了思科文化重要的组成部分。一位思科员工曾经说过:“所有的东西都在网上,我是说所有的,我们可以接收到所有的信息。所有员工的信息地址录都在网上。 我们随时都能知道钱伯斯的有关情况。我们可以查阅其他人的时间表。这在起初是令人惊慌的。它们都在网上,只是看你去不去拿它。这就是思科所谓自己服务的环 境。”
员工名录
大家可能都有过在员工规模两三百人的公司工作的经验,有一个比较头痛的问题就是查通讯录,那边等得都要急死了,可是你拿着通讯录查了半天才查到,感 觉非常不爽。而如果这是一个有着三四万人的大公司,再去一个一个地查找通讯录不晕才怪。思科刚开始也采用的是打印的通讯录,可是由于员工的数量不断增长, 刚印好的通讯录不到一个月的时间就会作废,真是又麻烦又不方便。而工程师们就更加不能容忍了,因为开发这样一个通讯录对他们来说简直是易如反掌。于是,思 科的工程师就自发地制作了一个在线的员工名录,因为查找起来非常方便,所以很快地就在公司里流行起来,思科也不用再打印通信录了。
随着时间的迁移,这个通讯录的规模越来越大,并由原来的员工自行管理发展到公司统一进行管理;通讯录的功能也越来越多,最后变成了一个很大的程序。 在这个员工名录里,你可以看到许多信息,不仅包括 电子邮件、电话、地址等个人联络信息,还包含了组织信息,让用户能够清楚地看到某员工在思科的组织体系中占据的位置。当员工变换工作或得到提升时,相应的 联络信息也会随之更新。此外,名录中还列出了员工的序号,从中可以看出一个员工在思科工作时间的长短。如此细致,难怪思科的员工刚接触到这个通讯录时都感 到有点惊慌,因为别人对自己在思科的情况可以掌握得一清二楚。不过,这可让一些单身帅哥欣喜若狂,因为他们对公司的漂亮美眉就可以完全掌握,知己知彼了。 不过思科也很担心,因为这种电子名录很容易流传出去,让别的公司对思科“知己知彼”,对思科下手。但是为了员工能更容易地获得相互的信息,思科认为值得冒 这个风险。思科的员工结构体系现在已经非常的庞大,并且还在不停的增长,思科的员工名录也随之进行着动态的调整。这种网络化的员工名录,使每一名员工可以 方便地查到其他任何人的联系方式和在公司的地位,通过名录历史资料的变化,公司人力资源部门还能进行组织分析。据统计,现在这个名录平均每个月被点击 400 多万次。
员工管理程序
因为有了网络,思科的经理们可以获得更多的有关员工的信息,但与此同时,他们也得多干一些事。 一个经理要做的很多事情都被自动化处理,并且连接到一个称为 ” 经理仪表板 ” 的屏幕中,里面的 ” 经理工具箱 ” 包括:
? CafeReq ,一个在线通知工具;
? CafeMOCHA ,一个用来处理员工变更的在线程序,包括工作和薪水变更,员工转换部门,股票期权奖励,离职和其它所有变动;
? MAT ,从 PeopleSoft 的数据库中输出,经理们可以看到不同类别员工的薪资范围和平均工资;
? ePM ,一个经理用来进行在线员工评估的工具;
? CafeCAP ,一个经理用来对属下进行即期现金和股票期权奖励的程序;
? Web Letters ,一个用来写表扬信和人事信件的工具;
? Insight ,一个人数统计工具;
? Span-of-Control ,一个计算员工控制期的程序;
? PTO Tracking ,一个经理了解下属带薪休假情况的程序;
? Universal Proxy ,当一个经理在度假或出差时,可以将“经理工具箱”的部分功能开放给他指定的代表来自行使用。
当 经理们进行半年一次的员工评估时,他们可以为每个下属生成一个帐户,里面包含了该员工的工资、奖金、培训记录,累计假期、头衔记录,所有业绩以及个人资 料。通过这些工具,经理们既可以对部下进行个别考核,又能把他们作为一个整体进行考核。这些工具节约了经理们的许多时间,他们甚至可以反复对部下以个别或 整体的方式进行考核,且所依据的都是最新数据。
思 科发现,这些应用程序还可以提高经理们的生产力并节约成本。以前,思科的每位经理每年都要花费将近 120 个小时来评估他的部下,制定他们的薪资结构,在使用这些网络化的人力资源工具后,思科估计每位经理每年至少可以节约 25 个小时,全公司则因此每年节约了 700 多万美元的成本。
员 工管理程序不仅改变了思科经理们的工作方式,同时也改变了人力资源在公司里的角色。思科人事经理克莉 . 莱恩说:“思科的人事工作不再像以前那样有那么多的日常事务需要处理,其中的很大一部分已经下放,由员工和经理们自行完成。人事工作现在更像是业务顾问, 协助经理们处理招聘、选拔、培训和技术训练等内部工作。采用网上技术工具也是思科文化的体现,思科信任自己的员工,认为员工和经理们应该得到有助于他们工 作的资料。”
由应用部门承担 IT 投资
那么这些程序的开发费用由谁来出呢?思科在公司内部采用了一种由应用部门付费的 IT 模式,即所有的 IT 应用项目都不是由 IT 部门进行投资,而是由各个对应的应用部门(如人事、财务、生产等)负责投资。 IT 部门并不独立于公司其它职能部门之外,而是和这些部门一起工作,因此, IT 部门的员工都遵循双重汇报关系,既要向 IT 部门的领导汇报,更要向当前项目的对应部门汇报。各个部门提出每个项目的建议, IT 部门帮助制定项目标准并监督执行。丽贝卡 . 佳可贝说:“公司所有主要职能都有 IT 部门的参与,它已经成为业务的一部分并整合于其中,各个职能单位在各自的预算里都有 IT 部分,而 IT 也能从侧面反映业务上的情况。”
这 一举措使思科的 IT 部门开支和业务单位的目标能够统一起来,因为 IT 项目都是由业务单位领导的,业务单位可以要求他们想要的系统来提高业务效率,但必须直接承担对这些项目的投资。这一措施并不是要求业务单位压缩 IT 开支,而是鼓励他们在制定计划前仔细考虑一下这些开支对本部门会带来什么作用。此外,思科并不认为所有的 IT 程序都要自己开发,如果有其它公司能够提供符合思科需要的现成程序,价格又比较合理的话,思科也会购买并使用。
例外管理
在思科,内部程序将经理们许多日常管理上的决策自动化了,经理的责任与其说是制定规则,不如说是对一些特殊个案做出决定,这样,经理们的管理职责就成了例外管理。
以出差预定系统和支出系统为例,一般来说,公司控制出差费用是通过审批来实现的,即员工在出差之前必须得到管理层的批准,而思科则允许员工自行决定出差行程,从各个协议服务商里任意选择航班、汽车和酒店。
为 了实现差旅支出系统自动化,思科选择了与美国运通公司进行合作,并为每个员工都办理了一张运通卡。当员工需要出差时,他们便会访问公司内部网的差旅站点 ——思科旅行网,这个站点是由美国运通旅行社管理的。在输入出差目的地和预计出发时间后,思科旅行网会按照价格和航空公司的顺序显示所有符合要求的航班。 员工可以在线预订机票,费用会自动从他的运通卡内扣除。酒店的预订也可以用同样的手段完成。出差期间,员工还可以用运通卡支付所有的费用。
因 此,思科的经理们不必在部下出差之前审批他们的差旅计划以及确认差旅花费是否符合思科的规定。但是,如果某位员工从协议服务商以外的公司预定航班、酒店或 租赁汽车,就必须事先提出正当理由。通常员工作出这种选择后,系统会自动生成一封电子邮件让他填写解释,并送到经理的电子邮箱,经理必须在 48 小时之内作出是否批准的决定,如果他在 48 小时内没有做出任何决定,将被视为默认该要求。在多数情况下,只要员工该特殊选择的开支不高于规定的标准,或者超出无几,经理们一般都会批准。
通 过使用运通卡,思科还简化了报销流程。当员工出差归来后,他会再次访问思科旅行网,采用一个叫做 METRO 的应用程序,生成一张差旅支出报告。信用卡的使用记录在网上一目了然,员工只需要简单地拖动鼠标,把因公支出的记录添加到支出报告中就可以了。只要他坐的 是协议航空公司的经济航班,住的是协议酒店的客房,其它支出(出租车费、伙食费等)也在思科的出差津贴规定范围之内,这份支出报告就会自动通过,并附在电 子邮件中自动发给他的经理,随后,思科会马上往该员工的运通卡内注入这笔款项。通常,思科会随机抽查一些支出报告和支出种类,并检查所有超出公司规定的开 支。出于税务上的原因,员工还必须将所有的发票放在信封中送到财务部门。如果某个员工的支出报告被抽出审计时发现发票并未送往财务部门,审计员会暂停报销 该名员工的费用支出,直到他呈送所有相关的发票为止。
一 般情况下,经理们都不会介入到出差或报销的流程中去,其它员工管理程序的运作模式也采取了类似的方式。思科将很多组织上的工作分散到下层进行,尽量简化各 种条条框框,为的是鼓励员工发挥创造性、积极性和适应性。通过合理的规定与先进的业务流程相配合,这种权力下放恰恰杜绝了错误的发生。思科一位高级经理唐 娜说:“对于某些标准,我们必须牢牢坚持;但对其它事情,我们允许你自由发挥。”
虚拟结帐
思科的 2000 会计财年在 2000 年 7 月 29 号结束,思科的前任 CFO 拉里 . 卡特显得非常高兴 , 他们在思科的总部向那些分析家们和投资者们做年度总结报告 , 这个报告还通过网络进行了直播。消息非常得好,思科当年的销售额比上一年又增长了 55 %,在互联网的严冬已经来临的时候,能取得这样的成绩当属相当的不错了。非常令人惊奇的是,钱伯斯和拉里 . 卡特该财年获得的收入也增长了 55 %。有些事情就是这么巧合,并且最重要的是,思科本年度的结帐采用了一种叫做“虚拟结帐”的新方式。
所谓的“虚拟结帐”就是指所有的财物流程与计算都通过网络来执行。我们知道,思科利用网络来做各种各样的事情,可是利用 网络来进行财务管理才是最令人感兴趣的事情,特别是对那些 CEO 来说。 据报道, 40% 以上的执行官对思科的访问都是有关这个“虚拟结帐”过程的。思科通过“虚拟结帐”这种方式,可以预测每一天,每一月,每一年的财务数据,并且它们与实际的 情况都非常的吻合。
其实,远在上个世纪 90 年代初,通用公司和摩托罗拉公司就已经采用了一种被称为“快速结帐”的方式,不过那种结账方式得需要一周或者两周的时间,不过在当时已经算是奇迹了。这种 速度的意义体现在两个方面:一个方面是数据累加的问题,大公司都会有无数的财务单据,要把这些单据迅速地集成整理并且保证它们不出错是一件很困难的事情。 另外,这是个有关一个公司信息质量的问题,信息准确,而且提供及时也是很不容易的一件事情。思科的前任 CFO 拉里 . 卡特把这个快速结帐的概念又发展到了另一个层次。
拉里 . 卡特是在 1996 年进入思科的,在此之前,他在摩托罗拉公司工作了 19 年。摩托罗拉公司在快速结账方面也是先驱之一,而思科对摩托罗拉公司的这种财务管理早已经是非常的垂涎,于是采取了各种手段把拉里 . 卡特从摩托罗拉公司给挖了过来。摩托罗拉的魅力终究难敌思科,当拉里 . 卡特加入思科之后,就开始对公司的财务体系进行改造。思科当时发展得非常的快,又不停地收购其它的公司,这使得财务管理变得非常的困难。在当时,完成最终 的会计年报一般需要两个星期的时间,并且公司的决策者们根本不可能知道整个进程如何,只知道一个最终结果。
拉里 . 卡特和公司的财务部门决心改变这一状况,他们想建立一个系统,该系统在一天之内就可以统一公司的财务账目,并且减少一半的费用,还可以改变财务部门对思科 决策层的支持。于是,思科自己开发了一套财务软件和其它的一些辅助设备,使得财务部门可以在网上提供实时的财务报告,并且,思科把这套系统日益完善。拉里 . 卡特在曾经发表过的一篇文章中说:“ 要实现‘虚拟结帐'不像推行一样新的技术那样简单,它需要的是持续的,全公司重新设计和集中所有生意的能力。每一个月我们都小心翼翼地评论着这个结帐的过 程以便想到一些还能将之改进的办法。我们对所有的收集数据的业务建立了质量标准量度方式。例如,我们使预定和定货的标准更精确,以避免销售、生产、会计部 门会因为定单的状态产生分歧。我们将购买的部门和付款的部门统一起来——很多的公司都是分立的,这样我们可以增进生产力并减少出错。我们减少了那些为财政 收入作出极少贡献的项目,如评估值在 5000 美元以下的资产。经过这些步骤以后,我们将公司和员工需要监督的交易量减少了。 ”
拉里 . 卡特可以被载入财务改革的历史了,他改进了这个被称为数字游戏的东西。 今天,这不仅仅是在最后的报告周期给出一个财政汇报和资产负债表的问题,还是一个不停地对信息监督的过程,目的是为了让公司更加有效的运作。如果一个思科 的管理人员想在图表、商业流程、产品、销售渠道的基础上分析每一天、每一月、每一季度、每一年的收入和利润,那么他只需要用点点鼠标就可以了。当其它的公 司还在使用地图的时候,思科已经在使用全球定位系统了。思科总共用了 8 年的时间建立这个可以支持“虚拟结账”的系统,钱伯斯认为,现在很多的公司可以用 4 年甚至更少的时间去完成相同的东西,而那些不开发该功能的公司在下一个十年里将处于竞争劣势。 
虚拟生产
与受到全球肯定的“虚拟结账”相反,“虚拟生产”这个东西在 2001 年夏天以后受到了非常强烈的批评。回顾“虚拟生产”的发展历史,它曾经弥补了思科的外购策略并在公司的发展中起到了非常重要的作用。钱伯斯曾说,如果没有 它的话,思科肯定跟不上网络爆炸时代的需求。那么它又为什么遭到了批评呢?这得从它本身说起。
虚拟生产的主要特征包括:在整个生产过程中,货物、信息和服务高度个性化,无论是产品、服务种类还是价格都是由消费者选择和赋予的函数;生产部门能 够快速对顾客的需求作出反应,并按顾客要求供应不同种类、任意批量的产品;集成顾客、销售商、供应商以及生产者等各方面的意见,在网络中进行动态的个性化 设计,直到需求者满意为止。
虚拟生产模式的实现是以技术领域的不断进步为前提的。自 20 世纪 70 年代以来,计算机技术和通信技术取得长足发展,并向经济和社会的各个领域***,从而引起世界范围内的新技术创新浪潮,产生了如计算机辅助设计、计算机辅助 制造等较先进的设计和制造手段。此后产生的计算机集成制造系统使企业的经营计划、产品开发、产品制造和营销等一系列活动可以构成一个完整的系统,而并行工 程技术可以使开发人员同时考虑这一系统中的各个组成部分。以上两者的结合使用,形成了面向制造的计算机支持的协同工作技术,从而使虚拟生产成为可能。
标志生产模式转变的另一个决定因素是管理方式的转变。 70 年代后期以来,企业生产的技术基础和成长环境都发生了巨大的变化,高度的信息化彻底改变了企业的管理方式。首先是组织结构日益扁平化,金字塔式结构正逐渐 向更加自由和民主的网状结构转变,等级观念变得越来越模糊,为一线员工“让权”已经日益成为关键。 90 年代初期,美国的大部分公司已经迅速地将其中间管理阶层削减了 1/3 以上,可以预见: 10 年以后,大企业的管理层次将比今天的企业减少一半以上,管理人员将不会超过今天的 1/3 。其次是企业管理更加强调可以快速重组的单元,能够自治并享有充分自主权的团队工作,将使企业的管理更加灵活。
在 2001 年有关外购的研究中,有一篇文章这样说道: 对于高新技术企业的供应链,外购就是 90 年代的万能药。传统的垂直管理模式的电子生产商,从设计到生产到销售到管理他们的产品,所以他们可以通过与生产商的合作削减资产负债表。对于苹果、北电网 络和思科来说,生产不是创造价值的地方,取而代之的是了解顾客的需要,而设计和分销才是获利点。还有就是产品需求的多元化和快速增长加强了对他们增产或者 减产能力的要求,结果是将这些少盈利的制造资产从资产负债表上消除成为必须。解决的方法就是外购。外购不仅仅是作为一个新的策略被欢迎,它也是治疗技术部 门所有痛苦的良药,它能够带来更多对项目的集中,可以比 OEM 带来更多的发展和机遇,并且可以实现创新。
在历史上看,思科被认为是将外购做得很好的公司,它通过与外部生产商建立合作关系以迎合市场需求的能力是无敌的。思科卖的很多产品都不是它自己生产 的,思科虽然拥有自己的工厂,但是它还是和很多的 CEMS (签约设备制造商)保持了联系。它运行着世界上最大的商务网站,每年的交易额高达 140 亿美元,接近全球电子商务总收入的 20% 。思科有 40 个一级组装商, 1000 多个零配件供应商,但是其中真正属于自己的工厂只有两个。思科的供应商和合作伙伴通过互联网与思科的内联网相连,无数的客户通过各种方式接入互联网,再与 思科的网站链接,组成了一个实时动态的系统。客户的订单下达到思科网站,思科的网络会自动把订单传送到相应的组装商手中,在订单下达的当天,设备差不多就 已经组装完毕,并贴上了思科的标签,直接由组装商或供应商发货,思科的人连箱子都不会碰一下, 70% 的思科产品就是这样生产出来的。基于这种生产方式,思科的库存减少了 45% ,产品的上市时间提前了 25% ,总体利润率比其竞争对手高了 15% 。 公司声称每年通过这种方式为思科节约了 7 亿美元, 而且“虚拟生产”使思科很快地进入了这个市场。钱伯斯曾经说过:“如果我们的工作是对的,那么顾客将不会判断出我们自己的工厂和我们的在台湾或者其它地方 的 CEM 的区别。”
回到最初的话题,批评家们认为外购策略将公司置于新的危险之下,这也有一定的道理。而另一个道理则是高新技术企业将不可能拥有和控制它业务的每一个 方面而且还竞争力不减。外购策略并不是人们想象的万能药,但是它是思科的良药,而且思科在对付市场的艰难景况时比很多它的竞争对手做得都要好而且赢得了更 多顾客的认可。
思科虽然没有在最近的年报中“吹捧”它的“虚拟生产”政策,但是公司并没有停止外购,事实上它还在不断地完善这个过程。 2001 年初,公司搞了一个叫做 eHub 的导航程序,这是一思科独有的供应网络,该网络将思科和它的 CEMS 、分销商、供应商连接起来。除了本来的功用以外, eHub 还会作为一个警告系统使用,如果它按照预期的方式工作,那么它将会带给思科一个更好的观察供应链的视野,并在困难发生以前就可以发现并解决它们。这个信息 对于信息链上所有的人开放而且该数据从外流向思科的精确度和速度与思科内部的信息流通几乎是一样的。 
网络教育
钱伯斯一个很有名的理想和目标就是教育。钱伯斯和摩格里奇都很拥护所有形式的教育,并且都被人认可是为美国的教育做出了贡献的。特别是钱伯斯,他在近些年被称作是网络教育的先驱之一。
在思科,网络教育是另一个很关键的概念——就是为自己服务,它是以网络为基础的,授权给员工的文化之一。按照思科网络教育方案的副总裁汤姆 . 凯利的说法,公司利用在线学习为公司的培训、知识共享和发展服务。在思科网络上的一篇文章中,凯利这样解释思科对于这个过程的看法:
网络教育在思科的基本概念是它大于简单的培训,它是信息、教育、交流以及培训的综合。不管是钱伯斯在网上举行的季度会议,还是普通的课程,我们都使 用相同的工具。网络教育对于保持公司的文化十分的重要,它可以保持信息的清晰透明,使得员工将新的知识融入工作中获得新的技能而不是将两者截然分开。
与传统的导师制培训不一样,网络教育对所有的员工在任何时间开放。公司的网络教育计划包括从传统风格的知识体系到实时的网上教学以及虚拟教室等等内 容。通过网络教育,思科提供了很多与它关键的业务领域相关的培训,包括生产、世界范围的顾客服务、区域销售、审计以及渠道销售等。公司还利用网络教育的培 训计划为行政管理教育服务。除此以外,思科甚至会为它的客户和合作者提供一些在线培训 。
在这里,授权原则再一次得到了体现。网络教育从本质上来讲是一个自己服务的过程,思科鼓励员工按照自己需要的方式去学习。所有的工具都在那儿,而球则是在个人的场子里。
根据思科最新的数据,近几年公司通过使用网络化的设备和程序节约了大于 10 亿美元的开支。如果说这是真的,那么就像钱伯斯说的那样,商业运作的成功现在大多数是靠公司利用网络创造不可估量的价值的能力所推动的,这些价值包括速 度、方便、用户化、个性化以及服务,而思科就将会在一段时间里领先了。
在思科 2001 年的年度报告中,钱伯斯写到他相信自己已经不再是网络蛮荒世界里孤独的声音。网络化的商业运做的优势太强大以至于不能被忽视,并且政府领导人和商人们都看 到了这一点。他写到:“我认为的大部分的商业领导和政府领导都已经抓住了网络系统可以提供的在生产力、利润、生活标准上发展的潜力,领导们非常了解网络的 广泛应用所能带来的利益,不论地域或者产业的因素。”即使是在增长前景不乐观和大批裁员的时候,其他公司的管理者、执行官也会经常找到钱伯斯学习实现这一 切的方法。