时间管理

 

1、时间管理的内容

活动定义、活动排序、活动的资源估算、活动历时估算、制订进度计划以及进度控制。

 

记忆:先要有活动(活动定义),然后活动有优先级(活动排序),活动实施需要资源(活动资源估算),活动的实施需要时间,同时活动的资源有时间上的限制,综合考虑(活动历时估算),进一步有了计划(制订进度计划),当发生变更时,需要进行变更控制(进度控制)。

 

2、活动定义

通过工作分解结构(WBS),项目管理者将项目工作分解为一系列更小、更易管理的活动。对这些活动的识别以及归档的过程就叫做活动定义。

 

⑴输入

项目范围说明书

工作分解结构(WBS

WBS字典

项目管理计划

企业环境因素

组织的过程资产

 

项目范围说明书是范围管理中“范围定义”输出,工作分解结构(WBS)、WBS字典是范围管理中“建立WBS”的输出,项目管理计划是整体管理中“制定项目管理计划”的输出。好像在计划过程组的活动都需要用到“项目管理计划”。

 

⑵工具

分解

模板

滚动式规划

专家判断

规划组成部分

 

滚动式规划是规划逐步完善的一种表现形式,近期要完成的工作在工作分解结构最下层详细规划,而计划在远期完成的工作则表现在工作分解结构的较高层次上。

 

规划组成部分。

当项目范围说明书中的内容不够充分,不能够将工作分解结构中的某一支分支分解到工作包的水平时,项目团队可以利用这些规划组成部分来规划处于工作分解结构较高层次的各种未来工作的进度。这些规划组成部分是对工作进行估算、进度安排、执行、监控的概括性活动。两个主要的规划组成部分是:

控制账户

高层管理者的控制点可以设在工作分解结构中工作包层次以上选定的管理点上。在尚未规划有关的工作包时,这些控制点用作规划的基础。在控制账户内完成的所有工作,应记录并归档于某一控制账户计划中。

规划组合

规划组合是工作分解结构中控制账户以下,但在工作包以上的工作分解结构组成部分。

 

⑶输出

活动清单

活动清单属性

里程碑清单

 

活动的属性包括活动标识、活动编号、活动名称、先行活动、后继活动、逻辑关系、提前与滞后时间量、资源要求、强制性日期、制约因素和假设。活动属性还可以包括工作执行负责人、实施工作的地区或地点,以及计划活动的类型,如投入的水平、可分投入与分摊的投入。这些属性用于制定项目进度表。

 

里程碑是项目中的重大事件,通常指一个主要可支付成果的完成。里程碑清单标明所有的里程碑。

 

3、活动排序(又叫工作排序)

⑴输入

活动清单

活动清单属性

里程碑清单

项目范围说明书

 

⑵输出

项目计划网络图

活动清单(更新)

活动属性(更新)

 

⑶工具

前导图法(Precedence Diagramming MethodPDM)是一种利用节点表示活动,用箭头线表示活动逻辑关系的项目网络图,这种方法也叫单代号网络图(Active On NodeAON

 

箭线图法(Arrow Diagramming MethodADM)是用箭线同时表示任务和其逻辑关系的一种网络图表示方法,这种方法又叫做双代号网络图法(Active On ArrowAOA

 

⑷依赖关系

活动之间的先后顺序关系叫依赖关系。依赖关系的属性包括以下三种:①强制性依赖(也称“硬逻辑关系”,比如只有代码写出来之后才能进行测试),即工作中固有的依赖关系;②可自由处理的逻辑关系(也被称为首选逻辑、优先逻辑和软逻辑)③处部依赖关系(比如,操作系统的安装工作,可能会依赖于外部供应商交货硬件的时间)

 

4、活动资源估算

⑴输入

活动清单

活动属性

资源可用性

项目管理计划(整体管理的内容)

企业环境因素

组织过程资产

 

⑵输出

活动资源需求  (资源清单)

资源分解结构(RBS)(资源结构化)

更新的资源日历(资源在时间上的限制)

更新的活动属性(增加活动所需资源的类型和数量)

 

⑶工具

专家判断

替换方案确定(比如说坐飞机、坐火车的费用是不同的)

公开的估算数据(工程概预算定额表,正式出版的一本书)

项目管理软件  (通用的)

自下而上的估算(由工作包向上累加)

 

 

5、活动历时估算

⑴输入

活动清单     (活动定义的输出)

活动清单属性  (活动定义的输出)

活动资源需求   (活动资源估算的输出)

项目范围说明书   (范围管理的范围定义的输出)

项目管理计划

企业环境因素

组织过程资源

 

⑵输出

活动历时估算的结果

活动清单属性(更新)(活动的属性上应该加上时间的标记)

 

⑶工具

专家判断

类比估算

参数式估算

历时的三点估算

预留时间(出于风险的考虑)

 

历时的三点估算

期望工期:(最乐观时间+4*最可能时间+最悲观时间)/6

标准差:(最乐观时间-最悲观时间)/6

1倍标准差:68.26% 95.46% 99.73%

 

 

6、制定进度计划

⑴输入

活动清单

活动属性

项目进度网络图   (活动排序的输出)

活动资源需求    (活动资源估算的输出)

资源日历    (活动资源估算的输出)

活动持续时间估算  (活动历时估算的输出)

项目范围说明书

项目管理计划

⑵输出

项目进度计划

进度模型数据

进度基准

资源需求(更新)

活动属性(更新)

项目日历(更新)

项目管理计划(更新)

 

进度计划包括进度网络图(单代号、双代号)、甘特图、里程碑图。项目进度计划的辅助数据至少应包括进度里程碑、计划活动、活动属性,以及所有已经识别的假设与限制因素。

经常当作辅助信息被列入进度模型数据中的信息包括:①按时间提出的资源需求,往往以资源直方图的形式显示②其他可供选择的进度计划,例如最好和最坏的情况、资源平衡或不平衡、有无强制性日期③进度应急储备

 

⑶工具

进度网络分析

关键路径法

进度压缩

假设情况分析法(假设下雨了怎么办?)

资源平衡(假如有两个施工队,每个施工队需要3台挖掘机,但只有4台,按照资源平衡,那每个施工队就实际拥有2台)

关键链法(不是资源平衡,而是将有限的资源投入到重要的事情上去。在确定关键路径后,将资源的有无与多寡的情况考虑进去,确定资源限制进度计划。这种资源限制进度计划经常改变项目的关键路径)

项目管理软件

所采用的日历   (项目日历和资源日历标明了工作的时间段。项目日历影响到所有的活动。资源日历影响到某种具体资源或资源种类)

超前和滞后(项目管理团队需要正确定义超前或滞后的依赖关系,超前允许后续活动具有一个加速度,滞后要求后续活动推迟)

进度模型(进度数据和信息经过整理,用于项目进度模型之中)

 

在任何网络路线上,进度灵活余地的大小由最早与最迟日期两者之间的差值决定,该差值叫“总时差”。关键路径有零或负值的总时差,在关键路径上的计划活动叫做“关键活动”。为了使路径总时差为零或正值,有必要调整活动持续时间、逻辑关系、时间提前与滞后量或其他进度的限制因素。

 

进度压缩的技术有两个:赶工、快速跟进。进度压缩是在不改变项目范围的情况下缩短项目进度的途径。赶工并非总能产生可行方案,反而常常增加成本(我理解,赶工就是用钱来换时间,尽量少增加费用的前提下最大限度地缩短项目所需要的时间)。快速跟进往往造成返工,并通常会增加项目的风险(我理解,快速跟进就是让本来串行的活动变为并行实施,例如建筑图纸还没有完成之前,就开始施工)。

 

7、进度控制

⑴输入

项目进度计划

进度基准

绩效报告

已批准的变更需求

 

⑵输出

进度模型数据(更新)

进度基准(更新)

绩效衡量

变更需求

建议的纠正措施

组织过程资产

活动清单(更新)

活动属性(更新)

项目管理计划(更新)

 

⑶工具(背过)

进展报告(就是状态报告)

进度变更控制系统

绩效测量(评估实际与计划时间进度间偏差的大小)

项目管理软件

偏差分析

计划比较甘特图

 

⑷进度控制的步骤

分析进度,找出哪些地方需要采取纠正的措施

确定应采取哪种具体纠正措施

修改计划,将纠正措施列入计划

重新计算进度,估计计划采取的纠正措施的效果

 

加速项目进度的重点应放在有负时差的路径上,时差负值越大的路径其考察的优先级越高。在分析有负时差的活动路径时,应把精力主要放在近期内的活动和工期估计较长的活动上,因为越早采取措施就越有效,而工期越长的活动减少其活动时间的可能性越大,效果也越明显。

 

⑸缩短活动工期的方法

当项目的实际进度滞后于计划进度时,通常采用一些缩短活动的工期的方法:(这4条应该背过)

投入更多的资源以加速活动进程

指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作

在争得业主同意后,减少活动范围或降低活动要求

通过改进方法或技术提高生产效率