IT从业人员如果不知道IT服务的恐怕不能算是IT从业人员了,但就自己而言,IT服务和IT服务管理是怎么回事一直有些一知半解,而服务又如何将IT从成本中心变为利润中心,也是自己没有搞清的,看ITIL V3的《服务战略》,才发现书中早有论述,摘录如下:

 

什么是服务?
    A service is a means of delivering value to customers by facilitating outcomes customers want to achieve without the ownership of specific costs and risks.

    译文:服务是为客户提供价值的一种手段,使客户不必承担特定的成本和风险就可获得所期望的结果。
什么是服务管理?
    Service management is a set of specialized organizational capabilities for providing value to customers in the form of services.

    译文:服务管理是一套特定的组织能力,以服务的形式为客户提供价值。

    这套能力表现为在生命周期中管理服务的职能和流程的形式,代表了服务组织的容量、资质和信心,将资源转变为有价值的服务是服务管理的核心。
什么是服务的价值?
    从上面的定义可以看到,无论是服务还是服务管理,均在于价值,价值的组成因素有两个:符合目的的功用和适合使用的功效(原文是:utility or fitness for purpose and warranty or fitness for use,刚开始自己翻译为保证,后来找到本HP的培训材料,将warranty翻译为功效,这个的确更合理,也更容易明白)。

论企业信息化之三:服务和服务管理,价值和价值创造

    功用是通过服务属性被认知的,此服务对预期结果关联的任务执行带来正面影响,消除或放宽执行限制也会带来正面影响。功效源自需要时可用,并有充足的容量或大小,以及在连续性和安全性方面可靠的正面影响。简单地说,功用是客户能够得到什么,功效是该功用是如何提供的。

    我们往往重视提供功用,而忽视或轻视功效。客户是不能从符合目的但不适合使用的事物中收益的,反之亦然。所以在《服务战略》中,服务的定义是基于结果的,从而使IT组织超越了业务与IT的结合,朝业务与IT集成发展。客户的结果(包含了功用功效)是产品经理的最终关注点,仅收集功能需求(功用)只是必要而不充分,只有充分了解客户结果后,才能为内部协调和控制产生需求。正如书中引用的哈佛商学院荣誉退休教授Theodore Levitt的话“People do not want quarter-inch drills. They want quarter-inch holes”。
    如前所述,服务本身并不是我们的关注点,而是服务能够给客户解决什么样的问题才是我们的最终关注点。客户买的不是服务,而是对特定需要的满足。关注业务结果胜过其他任何事情,表明服务提供者将重点从有效利用资源转移到有效的实现结果,这是服务提供者观念上的一个重要进步。
    与价格不同,在很多情况下,价值是难以衡量的。价值的不仅受客户的业务结果影响,也非常依赖于客户的感知。感知受服务的属性、对类似属性的体验、相关人员的能力等因素的影响;感知还受客户自身认知的影响,如市场上的自我形象等;客户的偏好也会影响他们的感知。所以,价值的定义和差别是存在于客户的头脑中,而越是无形的价值,定义和差别就越重要,即越是抽象的服务,差异化的要求就越高。展示价值、影响认知和对偏好做出响应是服务提供者的义务,满足了客户的这些感知,服务才被认可,服务的价值才能体现。
 论企业信息化之三:服务和服务管理,价值和价值创造
    每个客户在享受服务时都会有参考价值,对服务的感知将基于这个参考价值(可能不明确,但也可能基于铁的事实)进行附加,因此服务提供者首先必须了解这个参考价值是什么。服务的经济价值是此参考价值的综合和价值净差额。正差额是服务的功用和保证发挥了正面影响,负差额则是由于客户在使用服务时功用和保证发挥了负面影响而遭受的损失。
 论企业信息化之三:服务和服务管理,价值和价值创造
服务如何创造价值?
    价值创造是功用功效的组合效应,两个因素中任意一个都可以为客户创造价值,两个因素都是必要条件,都不能单独构成充分条件。
论企业信息化之三:服务和服务管理,价值和价值创造
    当服务供应商可以提供与众不同的功用时,他具备竞争优势;当服务商品化或标准化时,能够单独为客户提供某种程度的保证是服务供应商竞争优势的基础。当竞争活动导致基于保证的的差异减少时,服务供应商就要考虑提供新的服务带来额外的功用。总而言之,服务供应商必须开发独特的能力才能用竞争者难以复制的价值主张留住客户。
    比如电信运营商,首先提供移动通信手段(功用)的运营商将在市场竞争中领先于其他还在提供固定电话通信的运营商,但很快几家运营商都开始提供移动通信手段后,掉线少、通话清晰(功效)的运营商将在市场竞争中领先于其他运营商,几家运营商都开始进行网络优化,提供了类似的业务保障后,能够率先开发出新业务、增值业务(新功用)的运营商又会领先,周而复始。
但值得注意的是,一个组织创造价值的基础是组织所拥有的资源和能力,组织用它们以商品和服务的形式创造价值。资源是生产的直接输入,能力(管理、组织和、员工和知识)用于协调、控制和部署资源,相比之下,组织获得资源要相对容易。如果没有充足和适当的资源,能力自身是不能产生价值的,服务供应商的生产能力取决于所控制的资源。
    还是以电信运营商为例,必须首先拥有网络资源,然后将这些资源按通话时长、流量消耗等的形式销售给客户,最后在客户使用过程中确保这些资源能够得到使用,这种资源的投入和保证是运营商创造价值的基础。