博主推荐延展咨询资深顾问何宇卓文章

我们知道,一个中等规模的企业,管理流程和业务流程加起来少则几百个,多则上千个,所以,在对企业进行流程梳理时,首先是进行流程的分类分级、主次界定,在层级和边界被清晰界定之后,再进行具体流程的显性化工作。

通常,对于三、四级流程,即“跨部门、岗位间”和“部门内、岗位间”的流程来说,划定边界与具体描述都不难,因为需要做的仅仅是把业务现状呈现出来。而对于二级流程来说,由于其描述对象是某个业务板块的总体概貌,不仅包含多个三级流程,还要体现三级流程间的逻辑关系,这就使事情很不简单,不仅需要梳理者深谙某个板块的全部业务,还要他有高度、有全局观,并且逻辑清楚,这已属于企业流程管理的“顶层设计”范畴。

面对这些挑战,我们可能会想:如果有一个梳理二级流程的普适方法该多好!那么,是否存在这样的“×××”呢?延展咨询凭借流程管理方面多年的实战经验,基于PDCA方法,提出了下述工作路线。

二级流程,即构成价值链的各业务板块,它提纲挈领地展示了每个业务板块由哪些跨部门的三级流程构成,并体现了这些三级流程的发生顺序、流转关系、并串联关系、制约关系、循环关系等等,籍此清晰呈现业务板块所承担的主要职能以及这些职能的实现过程。

二级流程所描述的最小颗粒度为跨部门的工作流程,在描述时,除了应从业务链条的完整性角度全面展现这些跨部门的流程之外,还应从PDCA管理闭环的角度设计、审视这些流程之间的逻辑关系。一般性的,具体可通过以下五个步骤进行:

第一步:明确二级流程的描述范围

不论梳理哪个二级流程,首先要从其对应的业务板块的内容上、过程上、管理上明确界定出该二级流程的描述内容与边界。比如,对于“物资供应”业务板块来说,设计的整体框架:

(1)从内容上考虑,最基本的必须包括供应商日常供货管理、采购业务处理、库存发料管理等;

(2)从过程上考虑,从前往后至少应该经历采购申请、采购需求确认、询报价、采购合同签订、采购合同执行、验收入库、向供应商付款等内容;

(3)从管理上考虑,还可能包括材料定额编制、新增供应商管理、合格供方评定、订货不一致项处理、验收不一致项处理、废旧物资处理,以及每年年终的供应商年度评估等内容。

另外,如果从顶层设计的角度,还应考虑战略总体规划、年度目标计划、关键节点控制、过程检查与考核等等内容。所以,想穷尽一个二级流程的描述范围并非易事,需要从多角度缜密思考,谨防遗漏。

第二步:界定“管理”和“运行”,设定PDCA

   在大致罗列出二级流程可能涉及的业务内容之后,如何排布这些业务之间的逻辑关系才是挑战的开始。一般来讲任何业务板块所包含的具体工作都可以从“管理”和“运行”两条线进行切分(如图1所示):

(1)管理:包括P(规划及计划)、C(检查、分析及考核);

(2)运行:包括D(执行)、A(调整及优化)。

图1: PDCA的管理与运行分布

图1: PDCA的管理与运行分布

在这个环节,首先需要明确P和C的关系(如图2所示)。P和C从时间角度可分为三个层次:

(1)远期:P指三年滚动规划,C则是现状的评估与分析;

(2)年度:P指年度目标计划,C则是年度总结与考核;

(3)季(月)度:P指季(月)度执行计划,C则是季(月)度执行统计分析。

大量应用P与C的关系来编排业务逻辑的模块有如战略规划管理、会计核算与财务管理、设计开发管理、生产计划管理、销售计划管理等等。

图2:P与C的对应关系及对D的影响

图2:P与C的对应关系及对D的影响

在梳理了P与C的对应关系之后,要加入对运行D的考虑。对业务运行D产生直接影响的是季(月)度的计划及分析。要特别注意区分“目标计划”和“执行计划”:目标计划涵盖了企业运营方面的年度目标,以及根据年度目标进行的季度、月度目标分解;执行计划则是为实现目标所采取的具体管理措施及业务活动安排,细化到工作事项,落实到具体资源。所以D的部分通常从专项管理、业务分类、运行控制三条思路进行梳理(如图3所示),务必与该板块的主要职能相对应。当涉及顶层设计时,还需遵循MECE原则,即“完全穷尽,相互独立”:(1)管理全覆盖;(2)分类要清晰;(3)控制要到位。

图3:业务运行D的3条梳理路径

图3:业务运行D的3条梳理路径

第三步:形成三个层次的管理闭环

二级流程的顶层设计框架应至少包含三个层次的管理闭环(如图4所示):

图4:三个层次的管理闭环

图4:三个层次的管理闭环

图4:三个层次的管理闭环

对于第一层(最外层)而言,第二层(中间层)管理闭环是它的D,A主要体现在滚动规划上;对于第二层而言,第三层(最里层)管理闭环是它的D,而A通常不会对当年的P产生影响而是影响下一年度的P。对一家企业而言,无论管理类还是业务类流程,都无可避免有这三层嵌套关系,所以在第二步设定了PDCA之后,就要应用这种嵌套思路对不同层级的PDCA进行排布。

第四步:分解业务运行过程

   在前两步将总体运行框架搭建好之后,就应着手于具体业务运行过程的分解设计。根据经验,通常从业务实例的“全生命周期”角度入手比较容易厘清和穷尽一项业务的全过程,我称之为“业务全生命周期透视法”,即从业务发起梳理至业务退出,强调业务链条的完整性(如图5所示)。比如梳理企业信息化管理板块中的“信息化建设项目管理”业务:它的输入可能是“季(月)工作执行计划”,当然,要记住这是从更高层次的工作计划中分解出来的,这是这一业务流程的外延;有了输入之后,从业务实际开始到结束可能会经历可行×××、项目申报、审查、批复、实施、验收、结算、运维、评估等活动,应以“跨部门、岗位间”的流程为颗粒度进行界定和刻画。

如果从PDCA的角度也可以对业务过程进行梳理,比如:输入“季(月)工作执行计划”是P;“申报”和“实施”是D;“批复”、“验收”、“评估”属于C;而管控过程中如需调整,如项目变更等,则属于A的范畴。

图5:梳理业务运行过程的全生命周期透视法

图5:梳理业务运行过程的全生命周期透视法

第五步:定义流程节点

二级流程初步设计完成后,还需做四件事:(1)界定主责部门、参与部门;(2)明确各节点的时间要求;(3)明确流程考核指标;(4)对于关键节点进行流程补充说明。

至此,所设计的二级流程已经基本完善了,企业管理者可从五个方面总体审定此流程的合理性:

(1)管理主体是否明确,管控措施是否齐备;

(2)是否形成了PDCA管理闭环,是否明确界定了业务板块中的管理环节(P与C)、运行环节(D与A);

(3)管理对象的生命周期链条是否完整,业务是否有遗漏;

(4)定位是否准确、清晰;

(5)是否站在全局视角。

审定后可作为流程体系中最重要的一部分进行发布,并作为三、四级流程描述的依据。

文章来源:http://www.extans.com/view_631.html

延展阅读:

【1】浅析流程管理活动的实施要领

【2】基于流程整合企业内部管理体系

【3】浅析企业流程与制度的关系