基础建设者的悲歌


   日前和华为原中试部的前副总裁聊天时,他提到当年华为拆分中试部的一个原因,就是因为中试部门是吃死工资的。而研发团队是吃项目奖的。所以很多牛人不甘心吃一份死工资,就纷纷跑到研发部门做产品开发,争项目奖去了。


   这也是本文的一个呼喊,基础建设者的悲歌,在基础建设的岗位上,付出了什么,又错过了什么。

   基础建设不是立竿见影的事儿,都是前人栽树后人乘凉的辛苦活儿,所以这个部门极难出成绩。

   笔者有个朋友,是某公司客服部门的资深人士W,有丰富的客户现场经验,专业知识扎实,又善于沟通交流,能把事情一二三四的交待特别清楚。前几年也是知人善用,做公司内部讲师,新员工招聘进来之后做培训,带出了一批批优秀的售前售后工程师。一时在公司内的名气很响。但是两三年过去,自己的技能提升不是很大,同时,自己带出来的徒弟,在一线经过磨砺,都发展的不错,甚至有人的待遇和岗位都比这个资深人士W好。W也吐槽过自己的福利待遇,但是boss表示,看不到你明显的业绩,你的功劳苦劳也没法有效证明。几经周折,W也选择回到一线,凭借自己经验能力,迅速的出了成绩,加薪提干——但是,因为他的离去,基础建设的培训工作,有几门业务技能就没有之前好了,甚至寒了一波培训讲师的心,为了出成绩,也选择去了战场一线。导致的结果是这家公司在两年左右的时间内,没有出现优秀的售前售后工程师。


   因为一个人的待遇问题,最后导致一个公司两年内的人才梯队匮乏!——软件行业有个很经典的说法:一个人的价值,只有在他离开的时候,才能体现。

   这个说法,在这个朋友身上验证的淋漓尽致。

   基础建设者的悲哀在于自己的价值无法证明。

   1、工作见效周期长。
   如果是一线工作,比如销售,售前,售后,能够快速出成绩,你能力强业务好,可能一个季度的销售额就上去了,立竿见影。但是基础建设工作,比如培训,可能一门课的收益周期是一年两年,这样很难评价这份成绩到底是属于谁的。或者比如流程管理,一套流程落地可能要两三年,可能论功的时候,人都离职换岗了。

   2、成绩无法量化。
   基础建设是综合因素,无法用一个个明确的指标来衡量。还比如销售,一个区域原来销售额100W,你负责之后,销售额提升到150W。毫无疑问,这就是你成绩的量化体现。比如研发,你之前的项目经理用90人月,你用70人月,毫无疑问,你是更优秀的那个人。
   但是基础建设却很难量化。比如员工关怀工作。员工关怀做的好,可能离职率会低一些。但是能低多少?谁心里也没有数——你总不能说,你们做员工关怀,反应挺好,但是实际有没有效果,我们不清楚,现在离职率是2%。要不我们停止做员工关怀半年,看看离职率会不会变化?
    当你的成绩无法量化时,就很难证明自己的成绩。除非真的是选择离开,只有你离开了,大家才知道你真正做了什么。
    所以当老板问道,你们QA部门,到底出了什么成绩,挽回了多少损失的时候,这真的不好回答。

   3、绩效的差异性。
    至少华为中试被解散的重要原因,就是同等能力下,收入的不平衡性。
    很多很多的公司,需要默默奉献的老黄牛,但是在各种机会、福利面前,总是会或多或少的偏向于会哭的孩子。或者好钢用在刀刃上,把有限的资金倾斜给项目。也是很多不甘心的人,会逐步脱离基础建设部门的原因。

    基础建设者是乐于奉献的人,能在这条路上坚持前行的人,是闪烁着理想主义光芒的人。所以才需要替基础建设者发出声音:如果哪家公司能够想明白,基础建设是战略工作时,才能奠定了一个体系,人才梯队,企业文化,软性知识积累……这才是能做大做强的范儿。


敬请关注我的新浪微博@叁石而厉