项目干系人,Project Stakeholder,是与项目有关联、有利益相关性,对需求有影响力,对项目的结果有影响力的人(备注:此系个人理解,非标准答案)。项目干系人可能是客户内部、也可能是客户外部的人。项目干系人包括被项目结果所影响的部门和人、影响项目结果的部门和人、对项目有决定权的人、为项目提供资源的部门和人、为项目提供数据及信息的部门和人、确定项目流程的相关人员、客户方领导及对项目需求拍板的人以及项目组的成员。
这些概念性的东西,一说都明白。但很多时候,仅仅只是明白并不表明不会犯错误。
 
前段时间,带领团队做了一个小小的项目,一个看似简单的平台开发项目。但没有想到,就这么一个项目,原定一个星期可以抢完的项目,硬是前后拖了一个多月。而且,由于前后需求相差太大,相当于是做了两遍。
痛定思痛,总结这个项目的原因在于找错了项目关键干系人,准确一点说,就是客户方对需求没有最终拍板权的人误认为自己可以拍板,结果项目第一次做完以后几乎被全否。
还原一下当时这个项目的细节,是这样的:这个项目当时客户要求得很急,时间紧张,所以,我们在没有等客户完全确定的需求的情况下,就签了合同,然后试图一起帮客户定框架,细化需求。
客户方先是指定甲负责,结果在甲在项目确定后第二天就出差,然后该项目就转移到另外一个人乙来负责,乙接手以后呢,对甲提出的需求作了修改,加了他个人的想法,然后就自作主张拍板了需求,我们当然就按这个需求做完了,而且是加班加点的做完了。做完了以后出差的甲回来了,于是该项目又回归由甲来负责验收,这时,问题就出现了。最关键的是,乙确认的需求并没有报给他们的领导丙认可过,所以,这个项目在命悬一线之际也没有得到客户方领导的支持,其一上线就被宣布“死亡”。
 
如果就项目合同而论,既然我们已经按客户方代表提出的需求做完了,我方的责任也完成了。如果要再修改需求甚至于完全重新定义需求,那就得重新估算工作量,重新定价,重新签合同。但这个项目不一样,客户方是政府某部门,其领导与我们相识多年。而且,IT业内的规矩,历来作为乙方有些时候或者说大多数时候对甲方都是唯唯诺诺的。所以,结果是,我们只好按下“怒火”再做第二遍。
 
从项目管理的角度来讲,决定IT项目成功主要因素是:用户参与、领导层的支持、需求清晰明确。但这些因素促成成功还得有一些基础作为支撑,那就是在项目前期编制良好的项目计划,管理好项目团队,识别项目干系人并与项目干系人保持良好沟通。最根本的是在一个项目中,如果不能正确的识别项目关键干系人,很可能就会误导需求,甚至导致项目的失败。正确识别项目关键干系人,不仅在于说找对人,甚至应该是帮助客户代表一起去寻找项目关键干系人,让关键干系人来对项目关键事项拍板。
由此延伸一点,作为项目经理,很多时候也要搞明白,项目中什么样的事情是由客户方什么层次的人说了算。项目干系人管理,是一门学问,不仅仅只是说搞好个人关系就行了。
所以,如果客户方代表自以为是可以拍板的时候,你可以站在他的角度想一想,他是否具备了这个权力?或者委婉地提醒一下他:你家搭白,能不能算数?(最后这一句要用武汉话说)