为曾经的项目经理“平反”
by 韩宇斌 2012-12-08夜
    部门内部有个小书架,供全体技术部的人员借阅。去年当当和京东大战时,集体买了一批书,当时每位成员都可以提交购书清单,把自己想看的书列出来,《IT项目管理那些事》就是我看了51cto的读书频道的推荐后提交的。等书一回来,就被同事借走了,等我在书架处再看到这本书并拿到手时,一年都快过去了。好快,一年的时间在思念与重逢间又快过去了……
    书从外观上依旧比较新,不像是辗转多人之手之目的样子,和别的技术书籍的“遭遇”有明显的区别,吸引技术人的书籍还是讲具体的技术的书。等仔细开始读这本书的时候,更加明白了其中的原因,因为这本书讲的更确切的是传统IT行业项目管理的事,书中描述的情形不是所在的互联网公司的所有人都有体会的。
    书的第一章讲故事般的介绍了项目经理在一个较大IT项目的工作内容以及项目曲曲折折的经过,的确是“那些事”。看着看着,又想起了我还在软件公司做项目的日子,让我也来讲个故事吧。就连诺贝尔文学奖的获得者莫言先生,获奖的演讲主题是《讲故事的人》。
    那年,我还没有现在这么老,也没有现在经历的事情多,也没有来到北京,也没有写博客,也没有读过项目管理的书。那年是我第一次换了工作,进入了郑州的一家软件公司,让我没有想到的是,刚刚过了试用期,我就要被派到外地出差,而且是两个月才能回来一次。
    入职后,我就被安排到了石油相关的那个项目,熟悉业务熟悉开发工具。抱着在大项目中学习的心态,我接受了薪水范围,和项目经理开始了出差驻外开发的经历。
    项目的过程很不顺利, 不光老板对于项目经理的工作很不满意,我自己也有很大的怨言。于公,我不满意他的工作态度和方式,于私,我不满意他处理项目组成员经济利益的态度和方式……
    具体的内容我真的敲出来过,但仔细想想还是删掉了,有心的人是能明白的,看热闹的人不需要明白,我的故事其实许多书里面都有类似的情节。
    的确,当时的项目经理能力有限,这是可以确定的,但是当时把担子交给byteh的话,我说不定还不如他呢!当然,人无完人,态度和为人处世另说!
    看了《IT项目管理那些事》第一章以后,我就觉得自己是不是在心里该为这位项目经理”平反“了。
    老实说,在绝大多数中小型IT企业中都没有公司级和部门级项目管理制度,有的只是个人的项目管理风格。正因为没有制度,所以只能靠项目经理自身经验的积累和对项目管理技能的学习。在某种程度上,民营企业的项目经理和程序员的管理水平和技术技能要优于一些外企,而外企更多的是靠企业管理制度、专业分工和协作。
    人治和法制的问题,在祖国的各个角落都有深刻的体现。国家靠人治,就要依托于这个人这群人有着先进的理论水平、先进的道德觉悟和先进的治理水平,才能够真正健康和谐。企业靠人治,也是同理。人治,人的本性,人的真正水平,有很大的风险性存在。出现问题的时候,只是把责任归结于个别人的不先进就能解决问题吗?
    项目靠人治也存在这种风险,项目经理真正”先进“了,项目就会进展顺利。反之,困难重重。老板总把问题归结于项目经理水平不行,处理事情不行,为人办事不行,既不灵活多变又没有立场,结果企业的项目经理进进出出,企业项目管理的水平却没有显著的上升,前一个项目跌倒的地方后一个项目还会毫不犹豫的继续绊脚,这世上还有优秀的项目经理都跑哪了?
    在现在的企业里面的亲身经历,我很认同书中的如下描述。
    中国的民营企业往往先有业务再有管理,而不是先有管理再有业务,重业务轻管理、重业务轻技术是普遍现象。随着公司业务的发展,对领导者思维格局、管理能力、领导艺术等方面提出了新的要求,只有不断学习,提升知识水平和个人修养,才能带领企业向更高层次发展。
    一些民营企业家却陷入自满的境界并无法自拔。我在北京的第一家企业失败了,原因又很多,但主要创业者的心态和行为肯定很关键,一位跟随了他很多年的同事如此评价“自己屌的地方认为自己很屌,自己不屌的地方也认为自己很屌”。
    在项目实施的过程中,最头疼的问题是缺乏不了解公司的项目运作和管理方式,缺乏标准的项目管理文档模板和软件工程文档模板。所有的一切都要靠自己摸索……项目经理各自为战,造成的结果是缺乏有效的延续性和公司资源的虚耗浪费,当然也不会有任何知识的积累。
    积累个屁啊,很多项目经理走的时候都和老板闹的不愉快,微笑握手也是貌合神离。
    如何构建专业的IT项目管理制度,我的建议如下。
    1.建立适合的培训制度
    培训是企业挽留人才的一种机制,人们喜欢待在最好的公司,但最好的公司并不一定是薪资最高的公司,而是这种公司有一种你希望待在那里的普遍吸引力。比如,对于信赖的员工而言,可能有一个培训计划或深造培训时期。其次,培训会使得人员流动率降低,并产生强有力的团队意识和对公司的认同感。可以通过好的培训机制与薪酬体制吸引住合适的核心人才。
    培训一方面可以使员工的项目管理知识、技术知识等综合技能得到有效的提高,另一方面也可以增强员工对公司的认同感,更好地服务于公司。
    2.建设公司资源池和综合知识管理库
    建设公司资源库,充分了解团队成员的现有技术水平和技能情况,有利于组建核心团队和制订资源备份计划,减少项目开发中的资源不足的风险。同时,可以结合现有人员的优势和劣势,建立起完备的内部培训机制和招聘机制。在之后的项目管理过程中做到人尽其才,充分发挥其优势。
    而综合知识管理库的建设则是为了帮助公司更好地进行过往知识的积累和沉淀,然后在员工中使之得以共享和学习。综合知识库可以涵盖公司的内部流程、业务总结、技术分享、管理经验、市场客户资料,等等,有助于员工更快地提高自身学习,并从前人的经验积累中成长。
    综合这两点说一下。企业主动的使员工进步了,员工会真正感激组织。员工只是通过自己的努力提高了,那么结局往往会是“不加薪我就走人”,“此处不留爷自有留爷处(换工作又不是移民)”。
    3.规范企业项目管理和软件工程文档模板
    对于研发人员来说,最头疼的莫过于文档的写作,而文档写作的难题又在于没有可以参考的规范和依据,结果很多时间都浪费在文档的写作上了。项目管理有九大知识域,软件工程有十大知识域,而仅软件测试方法就有22种,是不是每种都要写呢?当然不是。规范企业项目管理和软件工程文档模板的过程也是对企业项目管理制度进行不断总结和反省的过程,文档规范是建立在目前企业项目管理的现状的基础上的,同时也要吸取先进项目管理制度的经验。短期而言,遵从相关文档模板会给项目经理带来一定的阵痛,从长远看,则有助于企业项目管理制度的规范和知识的积累。
    文档,谁写谁知道!谁吃亏谁知道!有多少中小民营企业家认为写文档是种能力呢?
    4.制订企业项目管理制度
    什么是企业的项目管理制度?个人认为一部分是在项目管理之外但又与项目管理息息相关的制度,另一部分才是项目管理本身的制度
    项目管理之外的制度应包括公司的组织结构、公司的人事制度、公司的财务制度、部门的职能和部门的协作机制,项目的成功离不开公司其他部门的保障。举个例子,项目实施过程中出现人员短缺,该怎么办?项目实施过程中项目经理和客户闹翻了,该怎么办?销售部门、售前部门、IT实施部门在项目管理和实施过程中分别应该承担什么样的职责? 很显然项目管理不是项目经理一个人的事情,而这一切又只有在公司层面才能得到解决?
    项目管理本身的制度则包括生命周期与方法论的选择,项目的立项、启动、计划、执行、跟踪,需求变更,风险管理,质量管理,以及每个项目阶段项目的启动和结束的准则。只有清晰地规范了这些,项目经理才能保证项目的发展方向与最终目标相契合。
    “我只管你干活,其余的你和老板说去”。项目过程中人员水平提高合理的加薪诉求该如何回应,项目经理除了管理项目进度是否有责任管团队建设?
    “客户经常对自己说过的话不负责任”。客户需求总是变化,项目经理该如何应对?有没有明确的方法和规定?
    “***,这个项目失败了,你要负全部责任”。无法按期完成了,项目经理该怎么办?公司有什么支持可以提供?
    “老板,项目完成了,你当初说的项目奖金的事情是不是该落实一下了”?“由于项目延期,没有赚到什么钱,多给你们发一个月工资……”