海尔所在的行业是充分竞争的行业,利润像刀片一样薄,要想有利润只有一条,品牌。所以我在海尔这么多年,一直潜心打造一个让中国人骄傲,为中国人争光的世界名牌。我的多年体会是没有品牌不行,但真要打造一个品牌很难。我们现在是看山不是山,看水不是水,还没有返璞归真。
世界是平的》告诉我们,信息化把世界推平了,把所有的围墙都推倒了。狮子和羚羊的故事要改写了,现在没有国界了,中国狮子可以吃美国羊。扁平化的世界是什么?就是世界名牌的世界。扁平化世界里品牌集中度大大提高,飞机就是波音和空客;饮料就是百事可乐、可口可乐;零售业就是家乐福和沃尔玛。这样的企业是富可敌国。

品牌没有捷径,买技术或者用市场换技术,都做不到。中国家电代表团到美国世界级的电器企业去参观,这里面有两个海尔人,对方看了名单以后说这两个人去掉,其他人都可以。其实我们和他们差距非常大,但是人家连参观都不允许去。买一个品牌行吗?买一个品牌你买的只是死的资产,而品牌是活的文化,你要得到文化,必须有更强势的文化。所以说品牌必须靠自己创造,世界不会恩赐给你,只有靠自己创造。

以“三自”对“三外”

我们现在是在开放竞争的环境中打造一个品牌,不是在一个封闭的市场里自我陶醉。改革开放初期,“台风来了猪都会飞”,机遇促成了许多企业大跃进,海尔当时也不过是一只会飞的猪。在全球化、信息化的时代背景下,企业再发展就难了,这时候就需要靠品牌去竞争。

中国经济发展,“三外” (外资、外企、外贸)起了很重要的拉动作用。今天要在“三外”环境下竞争,而不是排斥三外。不能排斥外资,因为外资可以到中国来,你也可以到外国去,成为外国的外资;也不能排斥外企,你要跟外企同台竞争;也不能认为外贸顺差太大就把外贸压下来,而应该在外贸出口中提高科技产品的份额。

我们应该用“三自”对待“三外”,“三自”就是自主创新,自主知识产权和自主品牌。特别是在自主知识产权方面,中国过去受制于国外的公司和品牌,DVD出口要收20多美元专利费。我们在海外建立30多个工厂,但要真正在当地站住脚只有工厂不行,还要做前后两端,前端产品开发和后端市场开发,要有一个物流网络、资金流网络和信息流网络,这非常困难。

所以国际有一个惯例,出口不难,在海外销售产品建厂都不难,如果在母国之外另一个国家真正成为一个名牌,国际惯例认为至少要8到10年,而中国企业在这方面处于劣势。发达国家经过100多年工业化,中国是他们最后的市场,所以外企到中国来是以十攻一,我们到海外去,是以一攻十。我们要在美国建立研究所、营销机构,都非常困难。我们在全世界四个黄金广告地段(巴黎、纽约时代广场、日本银座、香港维多利亚湾)都有户外广告,其中,在日本银座,海尔是惟一一块中国企业的广告,是当地的旅游景点。中国人都觉得很好,很振奋,但这需要大量资金。

速度和差异化

创造国际品牌,有两点很重要,一个是速度,一个是差异化。托夫勒有一句话说得非常好,过去的法则是“时间就是金钱”,今天的法则是“下一时刻比上一时刻更值钱”。所以我们必须和用户需求同步,创造用户下一刻的需求,站到时代的前列。

我们是奥运会的赞助商,还是美国NBA的合作伙伴,这些都需要很多资金,为什么还要做?我觉得体育精神非常重要,我最欣赏NBA对企业的启示——空中接力,所谓速度就是“不落地”,做到物料、资金、研发24小时不落地就是世界第一,这是我们的方向和目标。

还有一个是差异化,有技术创新的差异化、产品创新的差异化,但更重要是管理创新的差异化。因为每一次技术革命必定带来管理革命,而管理革命又会远远超出技术革命。在信息化时代,在管理上能够超前借助信息化技术,就能创造更大的成绩。

中国没有自己的管理思想也没有自己的管理模式,我们学的都是从国外进来的,因此管理模式的创新很重要。

在信息化时代国内外的企业都面临着同样的问题,怎样用适应信息化时代的管理模式打造自己的企业竞争力?我们现在做的就是人单合一信息化日清,从1998年开始探索,当时我们希望用十年时间完成它,到2008年9月8日完成,现在已经接近尾声,很多管理模式已经成型。美国一个顶级商学院已经和我们签订了合同,准备共同推进,把它变成可操作可推广的管理模式。

世界名牌不是遥不可及的梦想,也不是一蹴而就的坦途,最重要的是一定要心静,静下心来,实实在在老老实实创一个世界名牌.
                                     ------ 海尔 张瑞敏