领导者和管理者是有区别的,因为领导主要是应对变化,而管理主要是处理现实状况。按照管理大师杜拉克的说法,前者是“做正确的事”,后者是“正确地做事”。所以变革领导力和我们平时研习的管理方法有着本质的不同。那么变革领导力包含了哪些内容呢?
  哈佛商学院的著名教授约翰·科特在他的著作《变革的力量—领导与管理的差异》中阐述了领导力的一些基本内容,比如可以设计并传播愿景、联合群众等。很明显,这些内容已经超越了计划、组织、控制等一些管理职能。如果把平日的管理比作战术的话,领导则是对战略层面的要求。
  除了如上提到的两点之外,持续的紧迫感和终生学习也是变革领导者能够成功实现变革必不可少的因素。这两点在科特的另一本著作《领导变革》中也提到了。
  在目前国内的变革领导人中,海尔的张瑞敏和青啤的总裁金志国是可圈可点的两位。下面让我们通过他们两位的故事,看看中国的领导者是如何运用如上四点带领企业进行变革的。
  持续的紧迫感
  “在被迫变革之前就进行变革。”杰克·韦尔奇的这句话成为很多中国领导者心中的“圣经”。在不断变化的世界里,只有保持持续且高度的紧迫感,才能带领着企业实现改革的成功。而原先那种长期平静自满加上短期紧张的模式,在现在的社会将不再适用。
  对于目前很多中国企业家来说,没有变革就不能生存,因此他们的紧迫感是与生俱来的,在面临市场环境的急速变化时会更加激化。
  张瑞敏曾把杰克·韦尔奇称作市场经济下的奇人。韦尔奇不断在企业内部进行着革命,甚至在大获成功后,还认为“对于我们企业现在处于什么地位,我全然没有把握”。而张瑞敏提出的海尔竞争理念“永远战战兢兢,永远如履薄冰”,与韦尔奇的观点相得益彰。
  海尔不断推出管理创新,“资源存折”、“型号经理”、“SBU”等一些创新模式的提出,就是持续的紧迫感不断推动的结果。
  青啤的金志国多年来同样被一种高度的紧张感环绕着。面临残酷的同行竞争,他笑言自己好像每天“被放在热锅上煎”。据说原本烟瘾不大的金志国,当上总裁后就嗜烟如命,甚至“不抽烟就没有思路”。就在这种对香烟欲罢不能的状态中,金志国用3年的时间,在青啤新建并优化了148项制度、170个流程和24个管理机制。
  其实,高度的紧迫感并不是指慌乱、担心或者害怕,而是一种没有自满情绪的状态。在这种状态下,人们寻找问题和机会,改进自身。
  善于吸收顾问意见、不独断是金志国的一大特点。他自称在市场营销上最大心得来源于一群专家和顾问。当年他将濒临倒闭的陕西汉斯啤酒从废墟上拯救起来,就是靠这些人做他的后盾。
  执掌青啤以后,金志国也多次强调反思和开放心态的重要性。在《用未来思考今天,用今天成就未来》一篇文章里,他号召全体员工通过用过去思考今天来获取反思力,通过用现在思考今天获取比较力,通过用未来思考今天获取前瞻力。“青啤的反思与比较能力的提高会促进前瞻力的提高以及把握未来能力的提高。要想获得前瞻力,首先要保持积极和开放的心态、学习行业规律、掌握客观规律。”
  另外,他鼓励青啤培养和吸收更年轻的高层经理。因为年轻人充满朝气、拥有未来,相比而言,老年人剩下的多是回忆,中年人余下的多是自满。因此,“只有大胆起用专业化的年轻人才,才能保证公司始终向着未来发展,才能实现持续经营和永续经营”。
  持续的紧迫感不可避免地和压力联系在一起。对于变革领导者来说,有时候压力就好像“生命不能承受之重”。这一点,TCL的李东生、用友软件王文京,包括张瑞敏、金志国等都曾在公开场合承认。重要的是,他们都成功地将压力转换成动力,比如金志国表示自己很喜欢那种“煎熬并快乐着”的感觉。作为一名领导者,他的这种心态将给整个团队带来很大的推动作用。
  可以制定并传播愿景
  提到愿景,很多人会把它和战略、规划甚至预算混为一谈。这四个环节是大规模变革中必不可少的组成部分,它们彼此联系又有区别。
  从定义上来看,预算涉及的是规划过程中的财务问题;规划通常要想系列出战略的实施细节;战略是为公司实现愿景指明的具体方向;而愿景则表明所有的战略和规划所要达到的终极状态。
  在渐进的变革中,企业的愿景和战略通常非常明晰,变革的主要工作都集中在制定规划和预算上。对于大规模变革的企业来说,战略的愿景和制定会很困难,因为随之而来的风险也会更大。如果方向选择错误,会给企业带来毁灭性的打击。
  英特尔的前任总裁安迪·格鲁夫(Andy Grove)在他那本著名的《只有偏执狂才能生存》一书中,将这种战略和愿景的制定称之为“尾灯”方法。在雾中驾驶时,跟着前面车的尾灯灯光行路会容易得多。“尾灯”战略的危险在于,一旦赶上并超过了前面的车,就没有尾灯可以导航,失去了找到新方向的信心与能力。
  因此企业变革愿景的制定者通常要具备“雾里看花”的能力,能够在市场前景不够明朗的时刻果断决策,为企业的前进道路点燃一盏明灯。
  除了制定愿景外,变革领导人还需要传播愿景,维持企业在变革过程中的向心力。传播愿景的方法有很多,约翰·科特在《变革之心》中提出的以感受传播愿景是方法之一。
  科特认为,成功变革的领导者会以变革过程中的某个步骤为例,向大家演示发现问题和解决问题的方法,这种方法会让变革受众产生感官认识,情感激发带来的触动比通过数据分析更有效。
很多×××在变革中都采用了这种方法。最著名就是当年张瑞敏用铁锤砸毁有质量缺陷的76台冰箱的例子。在1985年,一台冰箱的价格相当于一个工人大半辈子的积蓄。对一个步履维艰的小厂来说,这76台冰箱的价值绝对可以称为“天文数字”。至今,在海尔展览馆里,那把立下“功勋”的大铁锤仍被挂在了显要的位置,向参观者诉说着一个关于质量和品牌的故事。这个举动所带来的影响不可谓不深远。
  另一个例子来自金志国。在青啤内部曾做过一个爬山的游戏,除金志国外所有的人都被蒙上眼睛,手拉着手向上爬,金志国负责把所有人带到山顶。和游戏类似,当青啤的改革波及全员时,金志国也努力想“把每个人带到山顶”。
  斯坦福大学商学院和工程学院教授黛布拉·迈耶森(Debra E.Meyerson)提出了另一种有效沟通的方式:悄无声息的温和变革法。她总结了四种沟通形态:第一种是“潜移默化的自我表达”,是以着装、办公室格调、行为方式的变化传达出某种信息,使公司员工逐渐领会并模仿,从而渐渐改变旧的工作氛围;第二种叫“语言柔术”,借用别人的言辞和行为达到自己的目的;第三种,“权变的机会主义”,指经理们要善于寻找和利用各种机会进行变革;第四种是要善于建立战略同盟,与其他人形成合力,以便更有力地推进变革。
p>  其实,在实际工作中,单用上面提到的任何一种方法都是不够的。无论采用哪种方法,能够消除变革阻碍,达到有效沟通的目的才是关键。
  可以调动每个人的主动性
  很多成功变革的案例都是通过联合群众、大范围授权来完成的。这种做法的核心含义是为变革领导者扫清前进路上的障碍。不过如果处理得好,联合群众的意义则不仅限于此,而是被赋予了更深一层含义:发挥每位员工的主动性,使他们成为推动变革的主体。
  张瑞敏倡导的SBU(战略业务单位的英文缩写)就达到了这个目的。在国外,一个事业部被称作一个SBU,海尔希望每个人都成为SBU。
  张瑞敏认为,企业的好坏不在于规模,而在于人的思路和所有人是否有明确的方向。企业不是看外表多么大,关键是看他的细胞有没有活力。
  海尔的SBU战略,是一种崭新的管理模式。就像边缘的雪最先融化一样,大多数企业里面,只有直接和客户打交道的员工最先了解市场的变化。通过改革,海尔希望每个人直接面对市场,把企业驾驭市场的权限扩充到每个人,让每个员工都可以在自己的岗位上对上下工序进行监督,鼓励每个员工向公司提出变革的方案。
  SBU战略让每个人都成为变革的推动者。张瑞敏曾举过一个例子,说明SBU对整个企业管理模块的影响:曾经有人找张瑞敏给亲戚在库房里安排个工作。张说管库听起来很容易,但在海尔,管库的人要懂计算机,物品少一件也要自己掏钱。
  每个人都是变革者,管理层做什么呢?2003年11月28日,海尔集团的四位副总裁柴永森、梁海山、周云杰、喻子达全部进驻产品部,扛上了市场指标:柴永森兼任通讯产品本部本部长,梁海山兼任家居本部本部长,周云杰扛上了海尔电脑的指标,喻子达兼任信息产品本部本部长。
  四位副总裁到了终端之后,他们顺着定单这条主线,整合全球资源,抓大客户、大定单。在考评时,这四个人也不在副总裁序列里排队,而要和空调本部或冰箱本部的本部长比较。
  海尔的SBU战略,把每个人从客体变为主体,最大限度地调动了员工对市场的积极性。
  在金志国的改革中,同样遵循了海尔的方向。他上任后将权力下放,让每个副总裁分管责任区,副总们直接与他签定责任状,明确奖惩措施。过去,子公司的高管全部由集团任命,金志国一改往日之风,对子公司,他只任命一把手、财务总监和总工,其余的职位全部由事业部自己负责。
  当然,授权也是有限度的。当员工被授予更多决策权,而又缺乏领导者的有效监管时,新的危机有可能悄然而至。当被授权者的内心深处聚集了足够的勇气和自信,就是一次成功的授权。
  终生学习
  变革领导者非常具有远见,有对内外环境的敏感,对发展机遇的敏锐洞察力,终生学习是他们保持这些能力的方式。
  张瑞敏曾公开表示,自己最大的业余爱好是读书。据说在海尔集团中心大楼的一个不足15平方米的房间里,摆着满满几大书架的图书,书籍的内容贯穿了古今中外:老子、孔子、孙子、杜拉克、波特、韦尔奇的智慧都在这里汇集。
  张瑞敏看书的时间主要有两个:下班以后在家里,出差时在飞机上。据说他每次出差,在机场换完登机牌后的第一件事就是在候机厅的书店里找管理方面的书籍,买下来在飞机上读。
  张瑞敏读书的惟一目的是满足企业发展的需要。他经常把书中对企业管理有帮助的章节复印下来,在旁边写下对海尔有现实指导意义的书批,发给中高层管理干部讨论。据报道,最近的一次管理层会议上,张特意抽出一上午时间,推介美国学者托马斯·弗里德曼(Thomas L. Friedman)的新书《世界是平的》,并分享了他的读后感。
  与张瑞敏类似,金志国也是一位“嗜书”之人,他的办公室书架上摆满了管理类书籍。
  读书只是学习的一个层面。用金志国的话说, “学习的最好方法是与标杆对标,注重实践,运用最佳的方法、最快的速度提高自身水平,向书本学、向标杆学、向国内学、向国际学、向对手学。”
  金志国的“标杆”是张瑞敏。因为地域的有利因素,金志国对张瑞敏有更多的了解,加上两家企业同处制造业、同为该行业顶尖名牌,又同有国际化的梦想,他坦言自己“对海尔的关注、研究和学习一天也没有停止过”。
  为了和同行业先进企业学习,青啤登上了AB公司这艘世界啤酒行业最大的航母。虽然很多人对金志国“引狼入室”的做法持质疑态度,金却表示有信心在合作过程中磨练出与AB公司势均力敌的实力。根据协议,双方总裁都要到对方公司当半个月“影子总裁”,感受对方的工作和决策方式,取长补短。金志国回来后,感觉自己无论从战略的制定还是执行上都受益匪浅。
  其实,2001年青啤前掌门彭作义去世,金志国临危受命之前,只是青啤一个地区经理。被迫担此大任,他也意识到自己能力有限,承认有“很大的压力感”,对总经理一职“还有差距”。3年的沉寂,他正是通过学习让自己成长,让青啤成长。
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