本文继续前面系列的内容,下面重点摘录创业36条军规书中的第三部分:创业人七大须知

一、凡事只能靠自己

二、领导要有预见性

三、心力强大者胜

四、要勇于冒险

五、相信直觉

六、创业要靠团队

七、干部要考自己培养

 

一、凡事只能靠自己

凡事想靠别人的人死都不知道怎么死的。

创业最难的三件事--找方向、找人和找钱要考你自己,你不会做的事不要指望下属创造惊喜,以授权的名义推卸自己的责任是最大的不负责任。

创业四原则:1、凡事只能靠自己;2、完事皆有解且有唯一正解;3、凡事你担心的事一定会发生;4、享受创业过程

管理者就像上坡时的司机,可以转向,可以加油,可以刹车,但绝不可以大撒把,哪怕是一瞬间的撒把,也可能是车毁人亡。

顾问公司只能锦上添花,不能雪中送炭,银行追着你给贷款是,一定是你不需要钱时,你缺钱时他们不会贷给你。

二、领导要有预见性

没有一个企业是可以一帆风顺走到底,必须要学会未雨绸缪,早做布局,留有余地。看到别人看不到的地方,想到别人想不到的思路,创新出别人创新不出的产品。

大树底下长不出参天大树,因为你无法获得足够的杨广和水分,你本不该在这个地方长出大树的。

领军人物的三种能力:站得高;看得远;理得清。有知识无能力是庸才,有能力无知识是将才,有能力有知识是帅才。

如何预见未来:1、要吃着碗里的看着锅里的瞄着地里的,2,必须经常退出画面看花,3,、有走出去开阔眼界。

三、心力强大者胜

所有的竞争都是精神层面的竞争,越是激烈的竞争比拼的越是心力,你的极限也是对手的极限。

我们必须学会让自己拥有强大的心力素质以及自我复盘学习的能力。

世界上80%以上的创业失败来源于放弃,80%以上的放弃是因为失去了信心。

要想成功,必须让自己成为一个心理上打不垮的人,任何时候都必须顶住,尤其是领军人物,如果你认输了,你就真的输了。

活的明白就是:清楚自己想要什么,清楚自己怎么能得到想要的,有办法得到想要的,在得到和得不到之间摆正自己的心态。

企业能不能做大、能做多大,都取决于创始人的立意有多高远。必须要有远大的革命理想,意志坚定。

如果我们改革成功了,我们就化石成金;如果我们失败了,就让我们成为改革路上的一块铺路石。

没有理想没有文化的公司,那些靠着大碗吃肉,大秤分金聚集起来的队伍是走不远的。

远大的理想是鼓舞团队奋斗的动力

四、要敢于冒险

勇敢往往是行动的前提,行动往往是成功的前提,绝大多数人都是被内心的怯懦和恐惧留在庸人堆里。

世界上根本没有四平把稳的成功,不敢打破常规,一味按牌理出牌,作为后来者你连机会都没有。

一件事情有六成胜算就应该铺上去,七成胜算就是雷军、孙陶然的事情了,八成把握是就是腾讯、百度的事情了,有九成把握时就是皇亲国戚的事情了,如果有十成把握,那只能是上帝的事情了。

不敢越雷池一步,在现实生活中绝大多数雷池是我们自己想象出来的,我们的举步不前都是我们固步自封的结果,是我们自己告诉那个雷池不能越,那个规矩不能破。很多时候雷池只存在于你的脑中,现实中并不存在。

既非达官又非显贵的你,天上的馅饼凭什么会掉到你头上呢?你的机会只有自己去创造,在别人没有看好的时候就铺上去,别人不做的事情你扑上去,扑对了你就成功了,扑错了只要没有死就去扑下一次把。

大胆去冒险把,你失去的只是锁链。

五、相信直觉

直觉,是基于自身外力和内功的修为i,当自己达到某种境界时,在别人来不及思考甚至是不假思考的时候,就条件反射般的做出选择,这就是直觉。

原则上不要做与自己直觉相反的事情,那些于自己直觉不符的事情绝大多数都是错误的。

迅速拍板和行动是创业公司最大的战斗力,即便是拍的有些偏差,也强于群龙无首。

一把手动辄就去找别人听取意见,这不是谦虚而是在推卸责任。

组织分两类,一是问题向导,另一类是目标向导。问题向导的人更注重和感兴趣的是解决组织中的问题,试图解决组织中的问题。目标向导的人时刻盯着是如何达成目标的,他们会容忍组织中问题的存在,善于与问题相处。

大胆假设小心求证

六、创业要靠团队

一个公司、一个头、几个志同道合能力互补的人组成的叫团队,否则就是团伙。建班子,定战略,带队伍。

管理的根本是通过人来做事,人对了事情才能对,好的管理者应该把80%的时间放在人身上,让每个直接下属岗位都由胜任的人来担任。

创业是一个复杂的系统工程,一个人的能力再强,如果不能凝聚起团队也不可能创业成功。

是否有一个优势互补、紧密配合、把公司当做命根子来做的一个班子是公司成败的关键。做成一件事首先是机制问题,其次是班子问题,最后是自己的能力问题。

管理的根本是通过人来做事,要做新事首先找人,果断调整不胜任的人,不断培训人培养人,通过用对人和培养人来把事情做对。

管理者的能力不在于自己能够做多少事情,也不在于比部下强多少。管理者的能力是知道自己需要什么样的人,能够找到自己需要的人,能够激发他们的工作热情,能够让人们彼此认可、相互配合展开工作。

团队都有基因,团队的基因决定团队擅长什么和不擅长什么,这个基因多半是由创始人在创业伊始注入的。

高效团队的要点:1、头儿是唯一的;2、组织结构要清晰;3、令行禁止;4、个人利益服从整体利益;5、互相补台。团队的战斗力源于老大的能力和团队的执行力。

一个团队的战斗力不是由公司中最聪明的人决定的,是由战略的正确性和团队的执行力决定的。

团队协作有三个重要的原则:1、共同的远景和价值观;2、彼此信任;3、注重沟通技巧。

团队成员见要相互补台,最重要的是主次和配合。主动去理解领导的意图,积极去贯彻领导的意图,这是团队的基本素质。

团队成员必须能站在更高的角度来思考问题,首先,不能本位主义,更不能只考虑自己分管的那点事情,局部利益服从整体利益,个体方向服从整体方向。其次,你必须清楚是你而不是你的上级要解决问题和拿出结果。

团队成员必须不断学习,与公司共同成长,否则就是对团队的不负责任。虽然大家有分工,但每个团队成员都要参与到整体工作中来。

80%的情况下我们不是争论方向而是执行和贯彻领导的意图。领导的指示理解要执行,不理解更要执行,在执行中加深理解,不理解说明你落后了,实际上,越是创新初期越不被理解。

不管是因为阻力还是因为能力,让事情停下来止步不前的下属是团队中的毒瘤,必须及时发现并纠正或清除。因此每级领导都必须亲自部署目标、路径、方法,并以周报月报监控进程,甩手掌柜是没有好果子吃的。

团队必须有唯一的头儿。

火车跑得快全凭车头带。团队既然不是一个人,就必须有领军人物,一个没有领军人物的团队只能是一盘散沙,一个强有力的领军人物是团队的灵魂。

创业者常犯的错误是大家不分大小,大碗吃肉大秤分金,以及结帮相交。其实这都是创业路上的大忌,短时间这些江湖习气看似能够凝聚人气,长期看不但不可能产生团队的战斗力,还会毁坏团队的文化。

创业需要团队,团队一定要有老大,我们需要的是一个有头儿有兵,有主有辅各施其职的团队。在团队中,领军人物要承担起领军人物的职责,成员要履行团队成员的义务,这样的团队才是有战斗力的团队。

所有伟大的公司都是和一个领军人物的名字联系在一起的,柳传志于联创,张瑞敏于海尔,乔布斯于苹果,任正非于华为等,无一例外。

领军人物的威信只能在战斗中形成,如果你带领大家不断大胜仗,你的威信自然就会越来越高,你的整个班子会越来越团结在你周围,反之,头衔和股权虽然可以给你权利,但无法给你权威。

七、干部要自己培养

是不是职业经理人和空降兵不重要,关键是要找有创业意识和主人翁心态,以及具有以此为核心的素质和能力的人才。领导人除了建公司,定方向外,最重要的是培养起一支干部队伍,为公司的长远发展打下坚实的烙印,而这个基础便是培养人,培养忠诚的、团结一致的,能打胜仗的团队。

干部的培养是企业战略级的问题。创始人要亲自制定企业的用人标准,要注重从内部提拔人才,一把手要亲自构建起自己的干部培养体系。

要相信自己的干部,打胜仗要靠自己的队伍,不要低估自己队伍的能力,他们既然能够跟随你走到今天,也能够支持你走到明天。你现在团队里的人80%就是他们岗位最合适的人选,他们的主人翁意识是创业期最宝贵的财富。

不相信自己的部下而盲目推崇所谓的专家,带来的只能是公司内部的混乱和人才的流失。

人才标准需要一把手亲自定:

1、理解上意;

2、忘记己见;对我们而言,一旦做了决策,就必须马上忘记自己的分歧,开始坚决彻底的贯彻执行决议,不要带着异议进入工作。即便你不能让自己相信最终集体或者上级的决策是争取的,也要做到用自己的聪明才智把这个错误的决策贯彻到极致,而觉不能一边执行一边修改决策。除非你停下来,继续和上级争论并获得上级的认可。

3、要瞒着打,要确认目标、策略、里程碑在行动,只顾低头拉车不顾抬头看路,不重视领导意图只顾闷头去干,要先画圈在打枪。宁可不做,不要做错。

4、及时汇报。这个我本人做的不好,检讨一下(评论)。

建立人才培养机制,一把手应该亲自把关选人。

标准:1、悟性;2、心胸宽广;3、有大局观;4、学习能力强,善于归纳总结提炼。

不赞成领导给予下属太多机会,应该奖惩分明,不胜任就换人。如果他跌到了在爬起来他就是英雄一个,如果爬不起来,至少也找到了他该待的位置。

找方向、找人和找钱,对大多数创业公司而言是无解的,只能靠创业者自己亲力亲为地去解决。

人潜意识里面的谦虚和不自信有时候会有一种倾向,倾向于寻找别人,然后把责任托付给别人。

能够全面了解你的产品和企业并且愿意真正用心做事的,只有你自己和你自己企业里的人。

外来和尚未必会念你经,未必会执着的念你的经,他们带给你的麻烦可能远多于创造的贡献。他们的到来取代了原有员工的晋升,影响的不仅仅是未被提升这本人,还有所有的员工和干部。其次是文化的影响,最后是薪酬体系的影响。这样不仅仅会造成原有员工的不稳定,也不利于空降兵和团队的融合。

找到合适你企业的空降兵可遇不可求,努力培养企业内部人才才是正途。