老板的“清闲”与企业的“清闲”
---推荐一书《在萧条中飞跃的大智慧》
 
Jack zhai
 
人常说:做老板的都很累;生意好得时候,忙得没时间;生意不好的时候,忙着去找生意;总之是没有空闲的时候。然而,成功人士都说,做老板的应该留给自己一些时间去思考,没有思考,企业就可能被带入误区;只管拉车不看路是愚蠢的管理思路。
其实,做人都一样,不仅仅是做老板,就是普通百姓也应该留给自己一些时间,去思考未来的方向。否则怎么就有人成功了,而有些人总觉得自己没有机遇,那是你没有停下脚步,去留意从你身边走过的机遇
 
人一生中能“清闲”的时候不多,一般有两种情况是可能的“清闲”期:一是刚完成了一个人生的目标,下一步工作还没有开始的时候,比如大学毕业,或者刚刚从一家企业离职;二是环境极为不利的时候,“下雨天,留客天”吗,如金融危机的今天,经济大环境都不好,想做生意发财就需要仔细看看
老板可以清闲,但老板不能让企业“清闲”,否则就有人丢掉饭碗;然而在大环境不好的情况下,企业“吃不饱”,或者干脆停工待市,企业不得不清闲;企业清闲,就意味着裁员,倒闭
 
作为企业的“清闲”时期(准确地说应该是困难时期)该怎么做?稻盛和夫在《在萧条中飞跃的大智慧》一书中给出了很好的建议。稻盛和夫是日本企业的实干家、管理大师,他27岁创办京瓷企业,52岁再创办KDDI,两个企业都成为世界500强企业,并且在多次经济危机中脱颖而出。
 
下面是稻盛和夫的建议:
1、 全员营销
另一种说法是全员销售,经济不景气,产品不好卖了,号召企业的员工都去卖产品,提高销售业绩,有些“全民皆兵”的意思。这个方法在很多企业中使用过,甚至直接任务摊派,让从来没有销售过产品的后勤人员,必须销售多少产品,这在政府工作中经常可以看到,如安全保障层层责任状、税收指标逐级承包、招商引资全员上阵等等;也有些企业老板直接把企业产品当作工薪发给员工,变相全员销售,你有本事就多卖钱,没本事就少卖钱;不是企业不发薪水,原因是产品卖不出去吗。
通常全员营销的结果是员工大骂老板,本来吗,让一个人事经理去卖东西,简直就是赶鸭子上架,为难他吗,所以,全员销售也被认为是老板转移企业风险的救急招数。
稻盛和夫的全员营销不同于全员销售,有些特点:首先,让员工理解公司的处境;经济环境不好,企业一线销售人员是有感触的,但企业后台工作人员往往不了解,或理解不深,我的主要工作的把产品做好,怎么昨天供不应求的东西,今天就积压了?肯定是公司不愿意多发奖金而找的“理由”。营销是要参与销售的过程,并不是自己独立销售,对销售业绩的承受压力要小些。全员营销是后台人员参与前线的工作,共同了解企业的处境,理解企业,共度难关。
其次,让企业所有的员工理解一线销售人员的工作疾苦、工作难度、内心酸楚。企业中,后台支持与前台销售的矛盾是非常常见的,工作考核目标的不同,造成人们对同一工作态度上的差异,在全员营销的过程中,就好比交换岗位的工作实习,你去亲身做过,就很容易理解这个工作岗位的难处,以后的工作中也容易理解对方的难处。
北京的行人过马路,大多不看红绿灯,抬腿就走。我在学习开车前,也认为这很正常,没有什么大不了的;但自己开车后,看着行人突然出现在车前,而自己的“车技”又的确不怎样,常常惊出冷汗一身,后来我常跟自己说,自己步行过马路时,一定要注意红绿灯,否则碰上个司机的水平可能还不如自己的,一脚没踩住,小命可就交代了,人在不同的角度看待问题的结果是不同的,所以现代管理也推崇:换个角度考虑问题
2、 开发新产品
新技术、新产品是企业昌盛的源泉,但工作紧、任务多的时候,新产品就成了耽误赚钱的“障碍”,更不用说还要在研究、设计上,投入大量的人力、时间、金钱。而在企业“清闲”的时候,把时间投在新技术、新产品上,再合适不过了。这样做的好处不仅是给企业找到了事情做,而且,一般市场萧条的接续应该是上升过程,在新的竞争道路上,市场萧条淘汰了一些旧技术企业,你的新技术刚好是新环境下的竞争亮点。
当然,新技术的开发需要大量的资金,企业在繁忙时期的资金储蓄是必需的。
技术投入的做法很多,产品的升级、换代是技术上的自然进步,而开发产品新的应用,就是扩大已有产品市场容量的做法,不是所有的行业同时不景气,产品应用的行业越广,抗市场风险能力就越强。
3、 削减成本
如果说开发新产品是开源,削减成本就是节流,企业扩大利润的根本方法就是开源节流。
这里的削减成本是指优化企业内部的管理、生产、研发、销售等流程,而不是减少生产,或偷工减料。在企业忙的时候,人们工作量饱和,思考的时间很少,往往喜欢采用既有的、容易重复性的、直接的方式管理与沟通,是否合理,是否优化,都是次要考虑的问题,甚至是没有时间考虑的问题。而流程上的优化,效率上的提高需要沟通的双方都理解后,才能体现新流程的优势。没得说,不景气了吗,削减成本,进行优化,相当于企业管理“大练兵”,提高企业的自身素质。
很多人认为:削减成本就是裁员,优化管理就是减员增效。其实这是一种误解,优化是提高管理的质量与效率,通过优化,一般会节省下来原来的岗位,但也会生出很多新的岗位;如很多发达国家把工厂迁到发展中国家,工人需要的是少了,但为了管理远在外地的工厂,保障异地物流与信息畅通,信息管理、远程质量管理等岗位就诞生了。
优化管理流程是让人少做无用功,而不是不做功。
4、 保持企业旺盛的斗志
有个老虎在傍边看着你,肯定你难睡觉安稳。越是紧张的环境,人越能集中精力,调动大脑,而在“休闲”的时候,人往往容易懈怠,容易被周围的舒适气氛所“融化”,人也变得懒散起来。
有些管理大师说的“忧患”意识,也就是让企业中的员工时刻有旺盛的斗志。
企业的创造力,也需要营造一种气氛,在企业创立初期,百事待举的时候,容易调动大家的积极性,一但进入重复工作、疲于应付的工作循环中,这种创新意识往往就会丢失,而在“清闲”的时候重新找回这种创新激情、恢复激情是很重要的。
企业可以长期昌盛,创新激情的不断回归是重要原因。
5、 协调各部门关系,企业文化建设
“危难时间见真情”。人的感情是复杂的,主观意识的能动作用是巨大的,企业业绩、股票价格都是可以用数量来衡量,但人对企业的感情是无法用钱与时间衡量的,加强企业文化的建设,就是提高企业自身战斗力的训练。
企业留存资金再大,也有具体的数量,但用人心来保留企业,力量就是无可估量的了。
企业最大的资产是什么?是人才与品牌!
 
企业无论大小,都有自己的文化,稻盛和夫的做法就是在建设自己的企业文化,让自己的企业在艰难的时候更加团结,更加具有市场竞争力。
这让我想起了毛泽东在秋收起义后,面对团队素质参差不齐、个人想法大不相同、敌人围困重兵压进的局面,先进行了“三湾改编”,把支部建立到连队,统一了认识,形成党对军队的绝对指挥,把一只农民起义军变为一只职业正规队,然后才带着这只队伍,创建了井冈山根据地,建立了新中国。
企业没有“清闲”,让企业清闲的老板,自己就真的要“清闲”了。坚持过黑暗的那一刻,就会迎来黎明的曙光