最近有朋友与我探讨了软件基层技术管理工作方面的话题,借此从动机和方法两方面谈谈我的看法。


动机

要做好基层技术管理工作,首先要确保自己有良好的动机,即明白自己为何要走上技术管理岗位。做管理的根本是为了获得权力,但获得权力的动机却存在很大的差别。


第一种单纯是为了利己。有相当数量的人往技术管理岗位“挤”,是为了获得以后在工作中可以少做或挑做工作内容的权力;也有的人是为了更快、更多地获得公司动向的资讯,以体现“领导”的“与众不同”;还有人是为了更高的薪资。


第二种是为了通过利他实现利已,是一种共赢的思想。这类人对技术工作有着自认为清晰的看法,相信自己能带领团队走得更好,获得权力是为了更好地调配团队资源和实施自己的技术想法。显然,实施想法的过程也是提高自己的过程。


如果走上技术管理岗位完全是第一种动机使然那就麻烦了,这类人说到底根本不相信或敬畏技术的博大精深,容易错误地以为“关系才是一切”,甚至玩弄“欺下瞒上”的伎俩。很难获得团队成员的认可与尊重,要带好团队没有成功的可能(什么是成功?)。


与之不同的是,持有第二种动机的人在工作中总会表现出积极的行为并被团队成员感知,其开展团队工作更容易获得认可与支持。


我曾在多篇文章中指出,技术管理者对技术需要有很好的敏感度,否则很难做好技术管理工作,很容易将“技术管理”变成只有“管理”。以中国目前的国情来看,不少人是在做技术工作不到8年就走上技术管理岗位的,也就是说在他的“学习黄金期”(参见《走技术线,还是技术管理线?》)、还没有建立自己对软件技术的认识之前就走上了管理岗位,之后的道路更多的是“身不由已”(个中缘由读者自己去想),最后落得“技术”与“管理”两不是。


方法

以身作则。技术管理包含人员招聘、绩效制定与考核、团队激励等内容,因而需要很多方法,但就带领团队来看最为重要的方法是以身作则。如果你是以前面的第二种动机走上管理岗位的,那很可能比其他团队成员看得远、能力也更强。在这种情形下,通过带头实践能取得很好的管理效果,这种方法给团队一个很明确的信号:我是这么做的,希望大家也跟着。与以身作则不同的是,另一种技术管理者一上台就制定这样、那样的规范,但却将自己排除在“被规范”之列,这种命令、特权式的做法很难博得其他团队成员的理解与支持。想一想,如果自己都写不出一篇象样的技术文档,又如何要求其他团队成员去写呢?如果他问你一声“请给我一个好文档的示例”你又如何是好?如果你觉得自己的团队很“熊”,那问题多半出在你身上。“将熊,熊一窝!”


承担责任。责任是团队管理的基石,一个不讲责任的团队只能是乌合之众。你千万不要将按时完成工作当作是自己技术管理工作的唯一责任,另一个更为重要的责任是培养团队技能。只有团队的技能逐步提高,你对团队工作的掌控能力才会更好,团队技能的长期缺失是无论采用怎样的管理技巧都无法弥补的。强调责任还应在团队成员身上加以落实,不断倡导对于所承诺的事应努力达成,形成一种务实的团队作风。请记住,责任重于“面子”,不重视责任就是牺牲团队每一个人的利益,无人能逃!


委以信任。即便你的技术能力很好,能力所能及地规划好技术工作,但仍应重视对团队成员委以信任,即便知道他们会犯错。你的能力也是在犯错中成长的,只要将风险控制在自己可承受的范围内,犯错意味着成长!你的信任是有回报的,信任是有“速度”的!


高效开会。我发现不少技术管理者有开长会的毛病,有的将开会当作是“team building”,或者同样的问题一遍又一遍地“炒”。开长会通常是团队责任缺失的一种表现、是集体无能的反映、是一种“合理”与奢侈的浪费。


我以为,一旦缺失这里所谈到的这些方法,无论学多少管理知识都做不好基层技术管理。我坚信!