超越对手之七--如何做用户考察精彩观点摘要
如何确认典型用户?
   首先要将对公司市场工作最有利的典型用户筛选出来,这些用户其实在售前跟踪时就可以通过客户ABC分类加以明确,这样即使某些用户在第一次合作时项目金额并不大,也可以在在项目实施过程重点保障,重点投入。
   一般选择典型用户名单考虑以下七个因素:
1) 应用效果。
   有三类用户可以做典型用户。
   第一是成功进行了大量应用的用户,最好的典型用户应该是每天都有大量人员利用系统进行工作,而且在实施过程中有很好的参考作用。这样有实际应用效果的用户最能让其它客户相信软件公司的能力;
   第二是一些应用面还不够大,但基础资料都基本录入,典型业务流都可以实现的用户;
   第三是应用很一般,但在技术上有特点的用户也可以考虑作为典型用户。
2) 商务关系。
   所谓典型用户,就是能够替公司提供宣传的用户。这些用户论高管还是中层干部或者基层操作人员应该认同软件公司产品,愿意推荐软件公司的产品。
   如果没有好的商务关系,用户甚至对软件公司还存在意见,即使应用情况不错,也要考虑是否适合做典型用户。典型用户的商务关系应该一直有专人负责跟踪和维护,仅仅靠客户经理和实施经理(要考虑客户经理和实施经理的稳定性问题)维护是不够可靠的。
3) 行业影响力。
   影响力越大越好,一般情况下行业影响力大的用户公司应在商务和实施时区别对待,重点投入,而不要简单受项目金额大小左右,否则可能造成服务资源不够,做坏一个,丢掉一片。
4) 业务应用丰富。
   不是一个用户实施比较成功,参观就一定有好的效果,要选择一个业务应用尽量丰富的企业,这样的考察效果才能达到全面完整。一般随生产模式(单件,多品种小批量,大批量)不同,业务应用丰富的企业也要选择几种类型才能适应不同生产类型用户考察需要。
5) 地域辐射力。
   典型用户的地理位置应该交通方便,不然会增加客户交通成本,也增加公司接待成本,而且无法起到长期辐射作用。一个全国性公司一定要考虑在全国建立可参观考察的典型用户网络,仅仅只有几个典型用户参观考察对用户本身也是一种巨大的骚扰,而且对很多不方便出省考察的地域性客户,没有当地典型用户是很难做到有效辐射。地域还应考虑到周边游玩餐饮等因素,这也是客户接待考察环节中可以充分利用的资源。
6) 服务资源。
   典型用户并非一定是所有问题都解决了的用户,往往是经常性需要服务的用户。因为应用深入,反而新的需求比较多,合作机会比较多。但很多时候典型用户在协助软件公司做一些参观考察工作,往往提出软件公司帮助免费解决一些软件应用问题,这样典型用户如果完全没有服务资源往往会出问题,难以让典型用户长期保持一个良好的考察状态。
7) 介绍资源。
   典型用户接待效果在一定程度上取决于用户有无能将把业务和信息化实施相关问题介绍清楚的人员,如果有一个这样业务能力比较突出,信息化理念清晰,又全程参与项目实施过程的企业人员能介绍项目实际情况是最好不过。
   典型用户确认条件未必一定要以现在是否可以立即考察做依据,而是应该综合以上因素后确定名单,然后通过一系列工作努力让这些合适的用户成为可以参观考察的用户。
   选择典型用户的最关键因素就是这个企业本身业务典型不典型,行业辐射力大不大,其次是综合考察成本是否最经济。
²        案例
   客户经理小李的一个客户要求看一看他们的成功典型用户,正好小李公司有一个做得不错的用户,经公司同意后就推荐客户去这家用户去考察,这家用户和小李的客户业务不完全相同,但没有更方便的考察用户了。在陪同客户去用户路上,他一直在担心用户考察效果。最后考察完成了,小李感到尽管用户实施效果不错,但好象客户感觉和他们企业关心问题不相同,要求小李再安排一家已解决他们关心问题的用户去考察。
   小李在这个考察过程中到底该如何做才能更好呢?
   点评:
   很多软件公司感到困惑的一个问题就是管理软件项目实施效果往往和预期有一定差距,能全面应用软件全部功能的用户非常之少(这需要产品功能、性能、实施力量,业务客观需求,用户配合多方面因素成全),而很多选型客户总是希望看到一个自己需求类似、全面应用的用户,以放心选择合作伙伴。实际上不存在完美的典型用户。我们知道大部分情况下我们很难依据客户要求提供类似的考察用户。
   客户经理总是把项目考察成功的希望寄托在让用户看到一个真实全面和类似应用的标杆上,对典型用户的考察效果全面寄托于样板客户的实施和应用水平。
按没有同行业典型用户无法成交项目的逻辑,则任何行业供货商都应该没办法做新领域的第一个项目,因为他们都没有样板用户。
   事实上,客户经理可以选择一个有影响力的用户,最好与客户的生产类型比较接近。在考察之前,客户经理最好是和用户介绍人面对面交流一次,听听他对一些关键问题的说辞,确保符合公司要求,防止说漏口或介绍自己认为是很得意的工作但恰恰是别的客户的忌讳的工作。
   现场交流时客户经理可以安排用户主动问客户关心的问题,等客户说出自己的问题时可以根据情况要求用户立即强调这些问题在我们企业也存在,但通过上软件项目已经比较好的解决了难题,以此引发两家企业产生业务共鸣,让企业觉得的确考察的是类似行业性问题。
客户前来考察是提供脱离自己企业环境,可独立思考的机会,也是最容易接受别人思想的机会,整个考察工作如果精心准备和规划,自然能给客户留下深刻的印象,对项目成功起到关键的作用。
 

超越对手之八--如何做高层沟通精彩观点摘要

在管理良好的企业一般是通过自下而上的流程去驱动基础业务,高管更多关注战略业务层面工作,然后安排执行。在管理不佳的企业一般是通过自上而下的流程去驱动基础业务,高管不得不投入精力在业务部门调停争论,使大家投入精力到解决问题中去。

因此需要高管来推动业务有两种,第一种是非常紧急和重要的业务,按照常规的业务流程评审过程将使事情复杂化,失去敏捷的回应能力;第二种是牵扯到多个部门利益的新问题,暂时无法通过流程达成一致处理方式,也就是中层无法决策或达成一致的事情,请高管决策。

大凡领导都喜欢处理正式的文档。

有四类报告高管是不注意或不能有精力真正重视的:

过长的文档:给高管写的文字一定要在三四页纸甚至更短的页数内解决问题;

只提出问题,却没有清晰解决思路的报告:除了给高管带来烦心感外还有什么大的价值呢?

组织条理不清,逻辑结构混乱的文件:也是无法获得高管认同的。

只从自己角度思考问题,没有站在全局角度思考问题的文档:高管会觉得信息量太小而无法决策,报告也就不了了之。

切记:理性、客观的汇报工作是任何一个明智高管欢迎的作风。
 

超越对手之九--如何开启动大会精彩观点摘要

不开启动大会的几种情况。

弱势软件公司签下了严重过度承诺的合同
    国内软件公司绝大部分都是弱势公司,即使是一些产值很高的公司都不见得比一个国外小公司产品有影响力。
    弱势公司为了击败强势公司,往往会用较低项目金额承诺一些定制开发。而强势公司完全可以要求企业按照其产品进行业务流程重组,尽管很多时候依据国内外咨询公司建立的新流程也未必高明和实用,实施效果也未必好。
    这种过度承诺的项目从实施角度来看风险很大,很可能在项目启动后很长一段时间内软件供货商都很难拿出合适的产品到现场实施。此时,必须低调处理项目启动大会,甚至暂时不召开启动大会,在项目找到可实施路径的时候再召开启动大会更合理。

金额很小的项目可不召开启动大会
    有的企业虽然签订了一个复杂的合同,但投入的费用其实很不合理,供货商出于种种原因还是签订了合同,此时指望供货商提供强大的后续支持不太现实,因此项目经理尽可能不扩大项目影响,这样可以在合理条件下尽量调整项目边界,使之可以达到可承受的成本范围内。
    如果召开一个高调的启动大会,企业主管领导可能又号召大家动脑筋、提建议,发动面越广,项目需求越可能控制不住,此时高调的启动大会不但不能帮助项目顺利启动,反而很可能造成项目走不下去,企业的投入全部报废的后果。
    在这种情况下项目经理完全可以和企业沟通,低调起步,取得一些成绩,得到企业各方面认同项目目标后,通过企业适当追加费用,把项目顺利完成。在这种情况下,低调反而是对项目的一种自我保护,会屏蔽掉很多不必要的干扰。

工具化,产品化的项目可不召开启动大会
    现在上三维设计软件的企业很多,花费达到几十万的也不少,很多时候远远超过管理系统的投入,这里不讨论这种投入比例是否合适,但一个奇怪的现象就是,很多企业并不为这些花费不小的项目开启动大会。
    原因很简单,工具型培训掌握的软件是没有实施风险的,业务部门很清楚掌握这些工具对业务和个人的好处,会比较自觉按领导要求去接受培训,在截止日期之前掌握软件,根本就没有召开启动大会发动全员重视的必要。
    同样如果我们应用的是非常成熟的业务和系统模块,也可以快速调研、快速安装、快速培训、快速见效,那么也不需要召开启动大会,最多只需要召开一个推广大会,业务部门强化培训一段时间即可。

具备良好信息化实施经验和管理规范的企业不需要启动大会
    如果企业的信息化工作已经成为一项日常工作,已经具备大量信息化项目实施经验,有良好的实施团队,信息化已经成为每个部门标准工具和日常流程中一部分的时候,再上一个新项目就不需要启动大会这种形式了。

经过充分磨合的用户可不召开启动大会
    有的项目是老用户追加,再增加比较大的投入合作新项目,和软件供货商队伍磨合已经完成,新项目只是扩大应用深度,可以看做是历史项目不断的深入,此时也可不召开启动大会。不过在新项目业务流程验证完成后可以召开一个新项目上线动员大会。

无法摆平内部关系的项目可暂不召开启动大会
    有的项目商务阶段过于复杂,选型结束后企业内部仍然存在矛盾,此时如果立即召开启动大会,很难快速化解矛盾各方,启动大会必然就流于形式了。这种情况下项目启动大会可以稍为缓一缓,创造出一些条件后再召开效果更好。
    项目启动大会既约束企业,也约束软件供货商。企业对供应商专案组有合同约束手段,反过来软件项目组也一定要让企业项目组受到内部考核机制的约束,这样双方才能在启动阶段认识一致,同心同德完成项目实施。如果从启动阶段开始,企业项目组就变成软件供货商的监工,大部分时间用于检查软件供货商的工作,指责他们进度的拖延,而不配合软件供货商调度资源、推动进度的话,那么这个项目失败风险就增加了。