第十二章 收购真的管用吗
我们的事业是收购人才。这和自动化和金融领域不同,因为他们收购的是生产程序、客户基础以及分销渠道。我们在这些方面已经完成得很好了,我们要的是技术,而在这个领域里,技术就是人才。 约翰·钱伯斯
收购真的是保持增长的有效途径吗?如果收购完成后双方都没有因为环境的改变受到阻碍,那么答案就是肯定的;而如果收购使得双方都丧失了原来的动力的话,那么答案就是否定的了。
如 果说收购是在两个规模大小相似的公司之间进行的,那么即使这两个公司来自不同的行业,由于两个公司的文化的冲突也会最终导致争议、交锋以及精力的极度分 散。所以我们说为了收购而收购是非常不明智的,那些看似越大的收购其风险也就越大,结果不言而喻大多是使双方的实力都被削弱。
要想毫无阻碍地发展对于任何一个公司来讲几乎都是不可能的。竞争对手总是在不停的抢夺你的市场份额。每一个产业都充满了竞争, IT 业竞争的要领就在于你要不断地推陈出新。
汤姆·彼得斯拿出了一份发人深思的数据报告,对于那些对大型收购存有乐观心态的人来说,这个报告是很有说服力:
在麦肯锡咨询公司1986年有关1972~1983发生的 200家企业里的收购的调查结果中,只有23%的收购是成功案例。行业内部的小型收购成功率最高,达 33% ;而跨行业的大型收购成功率最低,只有 8% 。
可见想要收购成功并非易事。但是考虑到收购作为一种策略所带来的诸如适应市场变化、满足客户需求等好处,很多的公司还是选择了“偏向虎山行”!
当 你自己不能独立完成某件事情的时候,你总会需要别人的帮组。 IT 市场是变化神速的市场,惟有抢先推出新的技术才能占领市场先机。在网络世界里,客户们总是期待着第二年的技术比第一年的更快、更好、更值得信赖,当然最好 也更便宜。如果你想要参与其中的竞争,那么这些要领是必须记牢的。
收购背后的合作
如 果仅仅利用某公司内部的所有资源是不是也可以不断发展先进的技术呢?从理论上讲是可以的。但是达到这个目标对于这个公司来讲是很有难度的。因为如果它执意 仅使用内部的人力和物力资源,那么它的发展也就由囿于这些资源了。技术公司依靠的是设计者用头脑发明的知识产权吸引客户,就像是作家或者导演依靠某种模式 吸引读者观众一样。任何的模式都有过时的一天,只有增加新人,添加新的血液才能创造出新的模式,更好的模式。
在顾问工作中常常 碰到如上所说的问题。公司在商业活动中遇到小问题是不会咨询顾问的,只有在遇到关乎公司命运的问题时才会想到咨询。不过不管怎样,那些决策者们需要的是一 个人告诉他们怎样面对,通常情况下,解决的方法往往很简单。顾问们只是问一些问题并提示他们从不同的角度看待公司面临的困境,而后使他们自己豁然开朗,相 处好的办法来。这其实就是一个“当局者迷”的问题。只要有旁观者从不同角度提示,问题很容易迎刃而解。这也就是为什么那些创造性工作者需要在很多项目上合 作的原因。合作可以带来另一层次、角度的理解和创造力,这样的结果会比单独工作好得多。既然同样都是创造性的工作,为什么技术创造不提倡这样的合作方式 呢?思科的回答是需要,并且它已经是勇敢而成功的实践者了。虽然这样的合作有风险,也不一定次次成功,但是信心、希望和盈利是常有的收获。
在 收购中,选择合适的项目领域非常的重要。公司需要从自身的专业领域和历史出发,但是最终起决定作用的还是客户的需求。商业活动的本质就在于能不断提供客户 需要的产品和服务,如果生产出来的产品卖不出去的话,该技术就是纯研究成果而不是商业成果了。总之,任何收购都应该支持客户的需求而不是其他。
一 个市场所需求的产品是由公司自己研发还是由收购去完成取决于很多因素。其中包括该公司的有关该产品的技术实力,可供选择的被收购公司,市场变化的速度以及 如果不及时进入这个市场会造成的损失等等。微软就曾经在 80 年代末 90 年代初错失了网络时代提供的机会,在那个时候,微软所有的软件都没有提供网络工具。当微软意识到这个问题的时候,立马开始寻求解决的方案。一位微软的员工 回忆说:“在那个时候,你在走进会议室时如果没有准备一两个和网络有关的方案,那你就要小心了。”
当你是一个行业的巨头的时 候,有利的方面在于整个行业都有可能因为你而改变,反之,不利之处在于你一旦犯了决策错误,就可能产生长远的不利后果。微软在这之后遭遇的垄断案可能能够 帮助说明这个问题。设想如果微软能早一步生产浏览器或是早一步收购网景公司,那么这些不幸还会发生在它的身上吗?
思科早年也曾经丧失了进入光网络市场的大好机会,最后只得依靠巨额收购来挽回局面。虽然收购是成功的,但是其付出的高额价格是不可避免的惩罚。所幸的是,思科和微软这样的产业巨头不会常常犯下那样的错误,否则的话,我们都不能肯定它们是不是现在的样子。
收购——公司内部发展的动力
对 于思科一贯的收购策略,业界有着这样的一种批评,那就是思科的收购并没有成为其公司内部发展的动力,所以这只是权益之计,不能持久。如果思科在完成收购以 后让这些被收购的公司自己独立运作的话,那么这个批评就是现实有效的,但是思科并没有那么做。它所做的是将被收购公司的所有人力物力和思科完全融合,以至 将来的客户都不能分辨哪里是那个被收购公司的结束,哪里又是思科的开始。经过这个融合过程,被收购公司成为了思科一个新的技术分支,它的发展就是思科的发 展,这时你还能说思科没有发展的动力吗?所以事实上思科通过收购增长了内部的专业技能(特别是工程师们的设计能力)。它不但没有因为收购停止了内部的产品 开发的过程,还借助这一股新鲜的血液加快可这个进程。
被收购的公司越成熟,它所拥有的客户资源就越成熟,它所拥有的客户资源就 越丰富,员工人数也就越多,收购成功的机率也就越小。而且这个时候要继续保持被收购公司庞大的产品种类对收购者将是一个巨大的收购资源消耗。所以思科无论 如何都会选择小一点的公司进行收购以避免这噩梦般的结果。
最后要指出的是,斯科的收购并不总是成功的。具体到每一个收购案例, 思科也有失败的时候。如果失败的话,思科所受的影响往往不大,在排除一些干扰因素以后仍然可以自由地前进。而如果成功了,像我们以前所说的那样,它所带来 的增长机遇是巨大的。对比可能出现的“小”滑坡和可能出现的“大”增长,这算不算是一个稳固的商业策略呢?
小心采纳收购策略
收 购策略如果被成功运用的话,公司就能找到一个有效的增长点,所以在很多人看来,这是快速进入某市场领域的最好方法。它们说:“不管怎样,思科做到了这一 切,我们也要做到!”这种对收购策略的简单理解其结果是让很多优秀的管理人才遭遇了失败。要想效法思科,首先得有意愿实行 A & D (收购与发展)的策略;其次也是最重要的,就是要确定自己的公司是否具备使用该策略的条件,了解其中的程序,并让全公司都认可并执行这样的策略。
从选择目标公司到融合目标公司的整个过程中如果不对公司的系统和文化作相应改变的话,该收购可能就会以失败告终。这样的失败牵扯的对象从人员、项目、技术以及产品,范围十分广阔,而最终受损的还是投资者。
那 么思科实施 A & D 策略的要领究竟是什么呢?虽然在前面的章节已经提到很多次了,在这里我还是想有针对性的再强调一下。应该说思科的文化、历史以及内部机构都十分有利于融合 被收购公司的产品、人员、及客户。这也是由于一直以来都有意识地将 A & D 策略作为最重要的发展策略并为之投入了大量的时间、金钱、人力、设备、程序以及管理上的支持。就好像很多的公司为 R & D (研究与发展)策略投入心力一样,思科也细心地完成着 A & D 的使命。收购就是思科世界不可分割的一个部分,任何想要效法这个策略的公司都不要忘记这一点。所以当你决心以收购为发展策略的时候,千万不要只在一个部门 执行而在另外一个部门继续保持研究的传统,那样的收购执行起来会万般受阻的。
如果被收购公司的文化被认为是收购者文化的一种 “***”,那么该目标公司就不是合适的对象。但是如果收购者的管理基础可以支撑这个文化融合的过程,并且保证被收购的产品能带来优厚的利润,保证员工有一 个畅通的渠道实现从被收购公司到收购公司的安稳过渡并把自己最终视为收购者的一员的话,那么这个收购不但不是灾难还会是一个大大的成功。只要你掌握了思科 的收购哲学,就可以给那些将来可能的收购目标以信心,让它们自愿地被收购,享受收购带来的效益增长和成功的喜悦。
最后我再强调一下,收购策略的实施是一个由上而下的过程,从决策层到每一个员工都要支持并执行。所以如果你是一名决策者的话,那么一定不要忘记两点:第一点是“一言九鼎”,二是“勇于践诺”。否则的话,你将看到“上行下不效,人心涣散”的结果。
产业和公司的限制
很 多产业不能采用思科 A & D 的策略,这是因为那些对于思科很重要收购标准可能因为这样或者那样的原因对它们并不适用。举一个典型的例子,如果有一家公司想要在确定的某个地址收购一家 精炼厂,受制于地理位置,它没有多少可供选择的对象。在这样的情况下,我们便不能更多的追求文化的相似性,而应该以地理位置为主。为什么呢?原因很简单。 因为精炼厂本身就是一项巨大的投资且会形成属于它自己的文化,那样的文化和收购者的文化肯定是大不一样的。如果是思科面临这样的选择,我想它很可能会放弃 并选择下一个目标,但是这个精炼厂不能那样做。因为这家精炼厂可能是该区域唯一的选择。简单说,在这个行业中,收购者需要克服因为差异产生的困难和挑战, 它们没有最佳的选择,只能硬着头皮前进。
如果有人说他从事冒险事业但是从来不会犯错误,那么他是在自欺欺人,他实际上根本没有在冒险。如果有公司宣称它是“冒险家”,而他的员工在错过机遇时感觉像“中枪身亡”的话,那这个公司也不是真正的“冒险家”。
——约翰·钱伯斯
假 设我现在是为一个无线设备运营商工作,这个运营商决定收购其他的运营商并将它们合并成一个大型网络。在给定的地域里我发现可供选择的收购对象是有限的,在 这个地方只有一个无线运营商和一个有限运营商。并且,这两个运营商中只有一个想卖掉自己,所以,根本就没有其他的选择。这种情况下,你要么买,要么放弃这 个机会。如果市场需要我们公司必须在这里收购一家运营商,那么我们也就必须“不得已而收购之”!但是因为这样的收购可能属于“强扭的瓜”,所以处理起来一 定要加倍小心谨慎。要仔细的找出两个公司之间可以互补的区域和可能存在的潜在的冲突的区域。要特别注意两个公司之间文化的差异,这样才能保证以后集成过程 的顺利进行。要搞清楚收购完成之后那些主要人物是否离开,因为这会影响收购的价格。当然,要留住一些高层骨干人物需要收购方和被收购方密切的合作。一般来 讲,这里都要用到一个“擒贼先擒王”的策略。只要把对方的“老大”留住并且委以重任,那么那些“喽罗们”一般不会离开。因为他们的老大依然说话算数,所以 它们不必担心。
一言以蔽之,你要用到所有的传统智慧去对付这种收购。但是思科公司是不会做这种事情的,因为这不符合思科公司的 收购理念。不过思科也不担心找不到合适的目标,因为思科是“皇帝的儿子不愁娶!”但是,其他行业的公司却没有思科公司这样潇洒,经常出现“僧多粥少,饥不 择食”的情形。这个时候,要多多借鉴思科公司的经验。然而,有很多大型收购案例独具一格,根本看不到思科收购模式的影子。但是,遵从思科收购模式会取得更 多成功的可能性。
最终分析
实际 上,这种“收购与发展”的经营模式操作起来还是有一点风险的。很多情况是把这些人才收购过来后,可是“集成”得不好,因此很多人都不能“人尽其才”,根本 无法达到收购者的期望——开发出令人激动的下一代产品,也就等于白白的花了银子。所以,要特别注意把收购来的人才完全融入到收购公司里面去。把他们的知识 传授给收购公司的员工,这样才真正达到了“胜敌而益强”的目的。并且,即使收购过来的产品不尽人意,那么他们至少也让收购公司的专家们拓广了知识面,所以 也算“不虚此收购”了!
收购方必须摆出这样一种姿态,就是让被收购的员工感到被真正地欢迎,这对收购方的管理层来说是一个非常 大的挑战。当然,经理首先要身先士卒,然后普通员工自然会跟随,并且一定要收购公司员工有这样一种认识:就是新加的同事不会对他们现在的工作造成威胁。否 则他们肯定会给收购来的员工“脸色”!那些收购来的员工本来已经“国破家亡”,又种寄人篱下的感觉,一看到“脸色”,哪受得了,肯定会人心涣散,纷纷萌生 去意。所以,收购方的顶层经理一定不能掉以轻心,一定要亲眼看着公司的文化注入到那些“商业移民”中去。并且在灌输本公司的文化时,要像教士传教那样—— 虔诚而富有激情,并且要抓住任何可能的机会。
“星星之火,可以燎原”,一次小的收购就可能是一次大收购的前奏,虽然也许不能在一夜之间发生,但是只要一个公司的经理认为能发生,那么它就能发生。因为,没有做不到的事情,只有想不到的事情。