第九章 集成员工
那些被收购的员工感到非常沮丧,他们不得不面对一个新的未来,他们不得不去了解一个新的文化 ……. 可是这些东西被许多人忽略。要知道,你所要收购的就是人。——约翰·钱伯斯
在这一章中,我们将要具体了解思科是如何在收购之后留住对方员工的。可能很多的管理者会认为这是管理常识,无需再费口舌,可是知道怎么做是一回事, 实际上去做又是另一回事,思科必须有一套针对性强的策略并且并且真正地去执行,才能保留住收购来的员工。并且,当面对很多收购竞争者的时候,它的砝码盘里 应该还得加上速度。
思科非常想要留住技术人才。在网络行业里,人才每年的流动率超过 40 %,而思科每年的流动率只有 4 %到 6 %,这在硅谷是令人惊讶的数字。思科是如何做到的呢?当思科收购一个公司的时候,它为每个员工支付的价格可以超过 1500 万美元,以任何标准来衡量,这都是一笔很大的数目。如果思科没有实行很好的挽留策略,导致在收购后的第一年内走掉了 40 %的人,这就意味着,跟着他们一起离开的还有数以亿计的美元。员工才是真正的价值所在,如果他们走了,你的收购也就失败了,所以思科会拼命留住他们的。不 是吗?
我们再来看看钱伯斯是怎么说的:“如果你为收购后的每一位员工付出了 50 万到 200 万的价格,可是在 2 年之内,他们走掉了 30 %到 40 %,对你的投资者来说,你已经犯了错误。你可以回顾一下,有多少公司的情况就是这样,真是令人触目惊心,我想这就是他们为什么收购失败的原因。”
同化阶段
思科是一个非常大的公司,可以说是兵强马壮,可是为了永远保持旺盛的上升势头,它对人才又总是求之若渴,当然会尽最大努力保留住收购来的人才。
思科典型的做法是把人力资源、制造、分销、客户服务和财务部门一起整合到思科的基础部门中。而工程师、市场部和销售部整合到商业部门中,而这个商业 部门往往就是该次收购的发起者。通常,集成销售人员的工作是一个比较大的挑战,因为销售人员总是喜欢呆在原来的地区,也正是这样,在整个集成过程中销售队 伍很可能受到伤害。
大卫·纽克曾经是收购 Combinet 公司行动的主要负责人,收购行动结束以后,他感觉整个集成过程都非常的顺利,惟一的缺憾出现在销售队伍上面。他说道:“我认为惟一感到有点棘手的就是那些 销售人员,他们好像没有其他部门的人容易对付,在我的经验里,他们是集成中最困难的一部分。
思科专门成立了一个负责集成工作的团队,它的主要责任就是让整个集成工作有条不紊地进行,达到之前定下的目标。整个集成过程可以分成两个阶段:结构 集成阶段和文化集成阶段。结构集成阶段主要是集成管理和操作部分,主要项目包括员工薪水信息、员工信息、信息系统、语音邮件、电话分机号码以及一些日常琐 事,如领取思科的工作牌、办公用品、作旅行安排,完成费用报告等等;文化集成则一般需要比较长的时间,特别是需要面对面的工作。因为这个原因,这个集成团 队包括思科和目标公司两方面的人。他们建立起一个伙伴系统( Buddy System )进行集成工作,在这个系统里,每个思科的人在目标公司里找到一个和自己地位相当的人结成伙伴关系。这种配对的目的就是让思科的老兵带刚被收购过来的新 兵。这种模式的好处是不仅能从语言上灌输思科的文化,更能从实际行动上去感染。
人对于环境的变化总是很敏感的,一些小的、平常方面的变动都可能引起被收购员工的心烦意乱,而这些细节却经常被那些身为执行者的高级经理忽视。比如 说,改变一个电话号码听起来非常简单,可是当这个员工不能顺利打通电话的时候,他就会变得非常焦虑,甚至抱怨。所以思科一定要对员工
给予细致的关怀,不仅要让那些被收购来的员工有被欢迎的感觉,还必须帮助他们走过集成那段困难的日子。
为此,思科公司经常搞一个叫做导向对话( Orientation Sessions )的活动,那些被收购的员工可以就他们所关心的事情问一些问题,并且由思科的员工进行回答,而这些思科的员工是早一些时间被收购进来的。这种方法可能是从 驯兽师那里学来的,驯兽师训练从野外刚捕获来的野兽时,经常为了消除这些“新野兽“的恐惧和疑虑,把他们与老野兽栓在一起。这样,它们很快就会平静下来, 向老野兽学习并适应新的环境。
保护目标公司的员工
集成负责团队的一个主要责任就是为思科员工和目标公司员工的融合提供一个缓冲。按照伊戈(曾经主持过对 Newport 系统公司、 Light-Stream 公司和 Kalpana 公司的收购)的说法,思科打算将这个集成的过程演变成一种标准的模式。也就是创建一个专职的思科团队专门负责收购之后的事情,他们的主要职责就是把收购后 的公司成功地集成进思科。
思科在 10 ~ 15 个不同部门的内部员工中挑出一些来组成专职的思科集成团队。按照伊戈的说法,思科允许目标公司在开始时保留自己部分原有的风格,然后再慢慢地将其同化。然 而,因为思科的一些员工经常对目标公司的员工进行善意的教诲而导致简单问题复杂化,所以思科只好规定,在这个关键时期内,不管是谁要对目标公司的员工提出 一些要求,都必须首先告知集成团队中的相应负责人,这样,思科和目标公司的交流就不会失控了。
使“怪人们”高兴
优秀的工程师在技术领域可以说是最热门的商品,特别是在硅谷,他们永远供不应求。对这些“怪人”施以重金引诱是少不了的,但是光靠钱还是苍白了点。 所有的人都有这样一种欲望,就是成为赢的队伍中的一分子。好的薪水对技术人员的诱惑性是非常大的,并且他们也非常喜欢股票期权,以便他们能发财致富。那些 产品监督员、产品维修人员真的很富裕,然而这些人在他们的股票期权兑现以后仍旧留在思科。工程师也是同样,坐拥几百万美元身价,可是还是每周超过 60 个小时地努力工作。
在兴趣中致富  
工程师是具有创造性的一群人,他们在办公室里或者在卧室里构思出一个产品,然后再把它付诸于行动,最后变成我们所看到的产品。这就是创作,它与艺术 家、作家、建筑师们的创作没有什么两样。作为一个工程师,特别是在一些刚成立的小公司里,他们努力工作的动机和钱其实没有直接的联系。
工程师们还有一个特点就是喜欢和志同道合的人一起工作。在硅谷,许多人自己有了一个公司还不够,还要与别人合作去成立另一家公司。所以如果要开发一个新的产品,工程师们也可以一呼百应。
任何在思科工作过的人都有这样一个感受,即它所提供的产品和服务正在改变人们的生活,就像思科在广告词里说的那样:“思科在你身边,世界由此改 变!”思科发明的路由器使不同的网络可以连接起来,交换机产品使网络上的使用更加普及,思科其他的产品也都给人们的生活带来了深远的影响。思科给客户的承 诺让它必须走在技术和服务的前沿,所以,身为思科的工程师,除了赚钱之外,你还可以有各式各样的机会施展自己的才华,而这些机会是一些小公司所不能提供 的。
设立新的行业标准  
思科是网络行业的领头羊,很多技术标准来自思科的技术,比如思科提供的很多 RFC 文档很多都成了 IETF 的标准,思科如此强大,以至于它所执行的模式就是事实上的标准。比如说它的路由器和交换机使用的操作系统 IOS 几乎就是事实上的标准,国内几乎所有公司的网络产品的操作系统都模仿思科的 IOS ,且都与思科的 IOS 兼容。因此,思科中的好多工程师都是一些标准委员会的委员,所以作为思科的工程师,你很可能某天就成了标准的制定者,这当然是许多人梦寐以求的。  
获得更好的支持  
小一点的公司特别是刚成立的公司一般来说都比较缺钱。因为缺少资金投入,所以他们能提供的产品也有限,这也是那些小公司的普遍情况。但是如果你为思 科工作,那么你所感受的就是一个技术革命的新世界,思科的经济实力可以为你提供庞大的顶尖技术团队的支持,可以说,你在里面可以为所欲为。
思科影响行业
毫无疑问的是为思科工作可能有一个塑造行业发展方向的机会。因为在思科工作就是与行业的领导在一起工作,当然对行业的发展方向有一个清晰的了解,加 之媒体对钱伯斯非常尊重,无疑提高过了“思科人”的行业认同度。如果你是一个标准委员会的工程师,那么你来自思科的背景会使你的发言更有分量。
许多人离开了大公司,开了自己的公司,他会发现他往日的容光都已经不在。许多人在身为思科经理的时候,在本行业可以去敲任何大门,且都会受到礼遇, 可是,如果你代表你自己的公司去做这件事,结果就会大相径庭。所以留在思科才是最明智的选择,这种地位给身为工程师的你提供了非常好的机会去影响整个行业 的发展,不管是通过制定标准,还是通过演讲、文章甚至是白皮书。在思科,你可以得到最完美的实践机会。
股票期权
欲望就像一只看不见的手在指挥着全球的经济发展,这一情况在硅谷显得尤为突出。我们来看一下,一个标准的 3 室 1 厅的房子在美国的平均价格是 50 万美元,而在硅谷,同样的房子却价值 200 万美元。尽管如此,买房者还是趋之若骛,一个主要原因就是他们有钱,他们从硅谷公司的股票期权里获得了大量的钱。股票期权已经成了硅谷的生活的一个部分, 思科的股票期权给它的员工提供了长期的动力。
金手铐而不是金降落伞  
要想留住天才们,一定得给他们足够的诱惑,而这种诱惑又不能危及思科本身。打个比方,如果思科收购中没有给被收购的员工股票期权,而是给他们股票,让他们在收购的当天就可以成为百万富翁。这样的诱惑何其大也,但是这也几乎可以让他们全部走人。
思科每每收购时都要事先考虑一下这个股票期权是怎么个实现法,对于那些不想留住的人,思科会用最快的时间实现他的期权,这样他们就缺少了呆在思科的 动力;而对于思科想要留住的人,思科对其期权的实现方式可就是“细水长流”了。关于这个问题,钱伯斯是这样循循善诱的:“在这一点上,我们和员工谈得很清 楚,就是要把眼光放远一些,这是为什么我们要把股票期权的兑现时间从 4 年扩展到 5 年,而且逐年分发期权的原因!这也是我们为什么不重新定价期权的原因!”
移除不确定性  
刚被思科收购的员工一开始都有点寄人篱下的惊慌,让他们度过这一段慌乱期是思科文化同化过程中的一个重要环节。从理论上讲,时间可以改变一切,包括 员工对原来公司的怀念和在新环境中的焦虑,这也是很多公司收购后对员工心态听之任之的主要原因。但是思科不同,它采用的是一个“先发制人“的方法,不等员 工情绪波动就已经开始了安抚。
在思科的收购哲学里面,还有一个非常重要的马里奥规则。这个规则的主要内容是:解雇被收购公司的员工必须得到思科的 CEO 和被收购公司前任 CEO 双方的一致同意。这个马里奥规则源于思科在 1993 年的一次收购,当时思科准备收购 Crescendo 公司,而马里奥是该公司的 CEO, 谈判过程中他提出一个条件,即思科不能随意解雇被收购的员工,如果要解雇,必须得到他的同意。思科答应了马里奥的要求,并且将之作为一个习惯沿用到现在。
马里奥规则可以帮助被收购公司员工克服刚开始的恐惧感,让他们感觉工作有起码的保障。其实是否能保住工作确实是那些被收购员工比较担心的一个问题。 Cerent 公司的前任 CEO 卡尔·罗素说道:“当他们一听到收购这个词时,他们就认为要裁员了!”当 Cerent 公司被收购的时候,钱伯斯同意如果没有罗素的同意,原 Cerent 公司的员工不能被解雇或者进行大的工作变动。这种承诺一般来说在收购后的 1 年时间内有效,但这次不同, Cerent 拥有的是永远可以说“不”的权利。
思科自己也认为这种方式很好,因为如果员工对他们的未来抱有疑虑,那么他们也很难集中精力来做其他的事。马里奥方式就是定心丸,表明思科不抛弃员工 的承诺。就像钱伯斯说过的那样:“我们已经深得收购成功之道,在收购他们之前就和他们讲清楚你将要做什么,因为诚信在做生意中至关重要,所以,我们会言出 必行!”
现在就做
一般来讲,在目标公司被收购的消息宣布后,思科就开始着手将被收购员工集成到思科,并开始它的同化过程。
思科当然知道这种转变对被收购公司的员工来讲是比较痛苦的,因为从今以后他们的一切行为都必须得符合思科的方式。米米·吉格斯是思科一个部门主任, 她是在 1994 年随着 Kalpana 公司被收购而进入思科的,她现在管理的团队主要任务就是尽可能地把收购后的员工无缝地集成进思科。由于工作关系,她对如何集成员工也颇有心得,她说:“你 做得越灵活,越主动,那么情况就会变得越好!”
思科的同化过程也一样快。根据 Monterey 网络公司的前任人力资源部经理拉里·史密斯的说法,思科没有浪费任何时间,她说:“我们是在星期三的下午 1 点达成交易的,当我星期四早晨上班的时候,大厦的前面已经换上了思科的标识,门上也换上了思科的标志,走廊上已经贴满了思科的大幅艺术宣传画,我们的制冷 机也已经被搬走了,换上的是思科的冰箱!
人尽其才
收购完成以后,思科会把被收购公司员工的名字写在纸上,然后把它贴在一个房间的墙上,接着就在这个房间里召开一个由思科员工和被收购公司员工共同参 加的会议,而会议的主要目的就是要把思科的工作和被收购公司员工的名字对应起来(这个过程甚至发生在交易达成之前,也就是在宣布收购和交易结束之前)。比 如说对 Cerent 公司的收购,在思科宣布收购 Cerent 公司的第二天,这种人员工作分配会议就已经在 Cerent 公司的办公室里举行了。
伊戈(主管对 StrataCom 公司收购的思科经理)强调要采取高度个性化的方式来保证人尽其才,让能力强的人获得好职位。他这样说道:“我负责对 StrataCom 公司的集成,这是思科历史上人数最多的一次收购。当时我和 StrataCom 方面的负责人山杰·沙卜赫达坐在一个会议室里,山杰·沙卜赫达原来是 StrataCom 的 CFO, 现在是思科 WAN 事业部的副总裁,每个员工的名字都被写在便笺纸上,我们尽力确保每个人都能有个如意的工作。”这次集成的员工人数有 1200 人,其中 200 人是销售人员。
思科总是把那些收购来的高级管理人才放到一个领导岗位,当然这也在暗示那些员工:你们的头仍然有权,所以不用为你自己的命运担心。以对 StrataCom 公司的收购为例, StrataCom 公司的前任 CEO 迪克·莫利担任的就是思科的高级副总裁兼广域网事业部的总经理,这样的例子还有很多。
思科也不是万能的,它在收购 StrataCom 公司的时候就出现了问题。当时的思科低估了自己的销售团队对销售陌生的 StrataCom 公司产品所遇到的阻力,而被收购的那些销售人员又纷纷离开。一些报道曾说 StrataCom 公司的销售队伍的离开是思科想要加速销售队伍的更新换代。但是按照伊戈的说法,思科这样做好像是有苦难言,因为当时思科其实正需要销售人员。真正的原因是 思科给了 StrataCom 公司的销售人员“差别待遇”,他们的工资要比思科的销售人员低,并且他们的销售计划被重新修改了,所以在这个交易结束后的一个月内,有 1/3 的原 StrataCom 公司的销售人员辞职了。
伊戈后来总结说:“在集成 StrataCom 公司销售人员的时候,我们犯了一些错误,我们丢失了很多优秀的人才,并且他们现在已经成为了我们的竞争对手!”钱伯斯也承认这方面做得不好,他还随后召开 了一次旨在吸取教训的会议。这就体现了思科的长处——善于从错误中吸取教训。在后来对 Cerent 公司的集成中,思科让 Cerent 公司的销售人员继续追综他们的客户,即使这个客户已经被思科的销售人员拜访过也不例外,同时给他们平均增薪 15 %到 20 %,甚至超过了思科销售人员的工资。结果是大多数 Cerent 公司的员工都和以前一样卖力地工作,他们中有 30 个人被重新任命,另外有 8 个人被调去了 90 英里 以外的思科总部。
杯子里装的是什么?
当一个收购结束之后,每个被收购的员工都会得到一个杯子,杯子上面写着一句话:“欢迎来到这个队伍。”前面不是说过思科的集成团队人员要和被收购的 员工开个见面会吗?这里要提到的是,会后每一个被收购的员工还会收到一个文件夹,里面有思科最基本的信息,比如说电话号码,思科主要管理人员的电子邮件地 址以及思科现在的福利与以前公司的对照表,思科基本情况介绍等。紧接着,员工还可以参加一些专门解答疑问的会议,当然,这是自愿的。
思科化环境  
沟通是集成员工取得成功的一个主要因素,对于高科技公司,特别是思科,网络技术则是主要的沟通媒体。
思科不仅卖给客户与因特网相关的项目,自己也大量地使用网络技术,这在硅谷有一种比较有趣的说法,叫做“吃自己的狗食”。当然不是说让人去吃狗食, 而是说,那卖狗食的人老是说自己的狗食好,先给自己的狗吃吃看,如果自己的狗吃了膘肥体壮,别人当然也就信了。而思科就是这样做的。
思科利用因特网来连接客户、员工、供应商和公众,在思科的网站上有海量的信息,读者可以在它的网站上任意驰骋,任意搜索。
思科的员工有一个专门的在线网站叫做“思科员工在线”( CEC ),员工们可以在上面找到所有的在思科生活所需要的信息,比如说自己的社会福利号、公司新闻追踪、员工费用报告,甚至有旅行安排。到 2000 年底, CEC 的网页数已经超过了 170 万页,日访问量达到了几千次。
新来的雇员当然非常想从 CEC 获得信息,所以使他们能够方便顺利地登陆 CEC 是集成过程中一个非常重要的环节,只要他们登陆 CEC, 就会开始感觉自己已经是思科的一分子,并且开始“自己动手,丰衣足食”的学习思科的过程,发挥这种主动精神是他们认同新公司的一个强烈信号,他们已经开始 有了家的感觉。此外,思科甚至在内部网上直播公司大小会议,使任何一个地方的公司员工都能看到,这种沟通让员工充分地感觉到他们在公司中的重要性。所以说 如果不能通过面对面的交谈,那么通过网络也是可以的。
那些被收购进来的管理层如果要了解思科,就要访问“经理信息系统”( Executive Information System ),它能给经理人员提供一些实时销售信息,比如产品预定、广告促销、存货数量以及其他与销售有关的信息。这些信息都是分类信息,所以那些被收购的公司经理 们得先培训一下如何使用这个系统,然后才能像其他的思科经理一样访问 EIS 系统。
思科还有一个信息系统部,该部门专门负责按照思科的标准把目标公司的信息系统整合进思科的信息系统。这里有一个选拣的过程,对于不符合思科标准的技术、应用程序等会予以坚决的抛弃。同时,思科也会培训被收购的员工使用新的信息系统,帮助他们度过难关。
大卫·纽克曾经是 Combinet 公司的经理,该公司 1995 年被思科收购。大卫·纽克回忆当时说:“一旦交易被敲定后,他们(思科)就开始争分夺秒地落实各个项目,这个地方爬满了思科的人们,有的在给我们安装思科 的防火墙,有的在给我们安装思科的电话系统,还有人力资源部、管理信息系统部、设备部,财务部等部门的员工,总而言之,这个地方爬满了人!”
留住管理团队  
让那些被收购过来的管理人员在思科继续扮演重要的角色是很关键的问题。思科的高级副总裁查尔斯·吉安卡罗曾经说过:“如果你不能留住管理人员,你就 不能留住普通员工和文件!”别忘了他们曾经是某公司的 CEO, 他们以前曾经和股东、风险投资家、董事会成员和一些高级合作伙伴打交道,谁不会产生抚今追昔,产生“故国不堪回首月明中”的感觉!谁不愿意做老大呢?但是 思科老大的位置已经被钱伯斯给做了,他们必须找到自己新的位置。有的人也许怀念几日也就罢了,迅速地投身于新的工作,但更多的人并非那么容易安抚。
不管思科的工作做得多么好,总还是有一些被收购的管理人员感到不如意。这些人最初接受收购是因为他们都很聪明,能够认识到思科对他们的收购不仅对他 们个人有好处,对他们其他的员工也有好处,而好处无非是股票。如果之后这些人意识到他们不适合思科的文化,他们还是会离开,因为在一个不快乐、不自主的环 境中工作简直就像慢性自杀。
因为这个原因,思科必须确保“被收购公司的管理人员认同思科文化”。在思科与该公司的协商阶段,思科如果发现他们的目标与思科的不一致且经过沟通也 无法达成共识,那么思科将放弃这次收购,因为“擒贼先擒王”,“贼王”没擒住,那些“小贼”肯定也很难对付了。而那些聪明的经理们如果真的认为把公司卖给 思科会对它的股东、员工、客户及供应商都带来好处的话,他们是不应该抵触思科文化的。不管怎么说,大家都开诚布公是最好的。因为思科是不会允许一个心怀不 满的人留在其管理层的,而任何管理者“处心积虑,游弋不定”的举动都只会带来两败俱伤的结果。
最后我将引用钱伯斯的一段话最为本章的结束,他说:“我们会保留大多数的被收购公司的管理人员。不是全部,而是大多数。那些我们不想要的人在公司被 收购之前就得离开,而那些收购之后留在思科的人,将会受到无与伦比的激励,我们将给他们提供一个能使他们最大可能取得成功的环境。如果你挑选出思科中的 100 名顶级经理考问我:知道什么东西能激励他们?对他们来说什么东西是最重要的?那么我的回答是给他们实现自己目标的环境和条件。因为我深知公司运作得再成 功,如果没有令员工达到个人目标,也是一件很耻辱的事情。所以我们调整公司的目标使它与员工的目标更加一致,我已经开始在高层推行了这种做法,我相信这将 成为思科的一个原则。”