第二篇 收购与发展

第一章 “道”同者相为谋
收购规则 1 : 被收购的公司必须有一个清晰的关于行业和产品的远景规划,而且必须与思科的相一致。
中 国有句古话叫做“道不同,不相为谋”,就是说如果两个人的看法、理想不一样,那么这两个人就不能在一起相处。关于两个公司的“道”,钱伯斯曾经说过这样的 话:“两个公司必须对整个行业的发展方向取得一致意见并且清楚自己在这个游戏中所扮演的角色。如果他们的角色冲突,那么争斗就会无休无止。你必须看清楚, 这两个公司的‘道'是否相同,如果他们迥然不同,两个公司之间就不应该进行接触。”
什么是“道”
那 么这个“道”到底是什么东西呢?它是一种做事的方法、原则,同时也包括用这些原则和方法要达成的目的。越说越玄了,但是这个“道”是可道的。我这里可能有 些歧义,大家不要追究。那么公司的“道”又怎么解释呢,这个“道”就是指公司对整个产业的看法及目标,以及为达到这个目标所采取的措施和步骤。这是不是有 点变成一个公司的经营理念了呢?实际上就是那么回事,只不过说法不同而已。你说这个东西对公司的发展来讲能不重要吗?如果没有这个“道”作为指导和衡量, 那么公司的发展就会漫无目的,也就是我们所说的“放羊了”。在“道”的指导下,可以把公司的大的发展目标分解成许多小的,让公司的发展变得头头是“道”。 人生何尝不是如此,心中须怀远大理想,但怎能一蹴而就。懂人生之“道”者,乃“仁”人也!
思科之“道”  
思科对自己在网络业成功的“道”有一个非常清晰明确的阐述:
客户是善变的,比如对增值、产品和服务的理解,而思科总是随着客户的改变对一些方面作出改变。 
看 来思科认为客户和女人差不多,善变,也觉得比较头疼。犹如孔老二所说的:“惟女子与小人难养也!近之则不逊,远之则怨。”对女人太爱护了,太好了她就持宠 而骄,搞得你啼笑皆非,动辄得咎;对她不好,她又恨死你,至死方休。难啊,这是普天之下共对的难题。但是,做和尚的毕竟是少数,女人难养也得养。同理,客 户难伺侯也得伺候,怎么办,“远之”是不可能的事了,只能“近之”。不能去改变客户,只能改变自己。套用雷锋叔叔的语言:公司的精力是有限的,但要把有限 的精力投入到无限的为客户服务中去。人家说哪个地方不行,你就得改变哪个地方!比如,有个客户抱怨思科的路由器太重,能不能把外壳变铝合金的,没准儿,思 科真就去这么做了。
客户正在寻求端到端的解决方案,而不想要整个连接中的单点产品。 
这 也是思科大力吹嘘的一个方面,就是说思科认为现在的客户想要整个一条线上的产品。比如说从交换机到防火墙再到路由器等都是由一家公司来提供,而不是思科的 路由器。 3Com 的交换机,网屏公司的防火墙。这样客户获得厂家的服务变得比较简单。所以思科有漫长的产品线,除了服务器、网线、防病毒和数据库产品外,其他的几乎都有。 所以有的人开玩笑说,思科的产品目录就像一个电话薄。
水平商业模型优于垂直商业模型,一个公司必须有提供这种水平商业模型的能力。 
这 句话怎么解释呢?也就是一个公司不要大而全。中国的国企就是大而全的例子。从幼儿园到商店,简直就是一个小社会。垂直商业模型就是什么都是公司自己来,从 产品的制造到销售一条龙,几乎不需要什么合作伙伴。这样做的弊端就是不能发挥公司最大的优势。而水平商业模式就是指公司所提供的产品都是由公司自己制造, 比如说研发当然由公司自己来做,而一些不是太重要的产品的制造可以交给合作伙伴来完成。这也叫做有所不为才能有所为。集中公司的资源,做最重要的事。
必须与开放的标准兼容,“独裁”标准已经随风而逝。  
这 就是要和世界“同流合污”,清高、独树一帜是没有好结果的。商人本来就是和所谓的“庸俗”打交道的。如果一个公司自命清高,生产的东西不与别的公司兼容, 那么清高者“必然贵卖”,而贵卖则百姓不买,并且很难满足客户的差异性需求。看看那些“清高者”的下场吧,苹果公司的经营变得步履维艰,王安电脑轰然倒 下。这个观点,我估计全世界的人都认同。否则就是“冒天下之大不为韪 ”
语音、数据、视频将最终跑在由数据包和信元组成的网络结构上。 
这就是所谓的三网合一的问题,思科认为在将来,我们现在的电话网和有线电视网将通通消失,全部得由思科网络设备用 IP 和 ATM 的网路来进行传递。信元是对 ATM 网络数据包的称呼。
新产品和新技术要以最快的速度占领市场,行动快的永远会战胜行动慢的,如果你慢了一步,那么你就会被别的公司甩在后面,而且最终会失去这个市场。 
这 个意思就很明显了,俗话说:“兵贵神速”“凡先处战地而待敌者逸,后处战地而趋战者劳。”并且现在的信息传递及交通极其发达,特别是通过互联网,任何信息 可瞬间传遍全世界。所以,一旦被谁占了先机,后者可能连还手的机会都没有。这当然不是绝对的,思科这样讲,也只是他们的一个目标和原则,也就是说思科的 “道”是这样的。
以上说的这些都是对思科做事原则的具体描述。思科还有更远大的目标,那就是思科想成为事实上的标准。前面已经 说过,一个公司一定要使自己的产品与当今的标准兼容,不要自己搞一套。思科想依靠它自己在网络方面的影响力,让自己的技术成为事实上的标准。这样所有的公 司的产品都得与思科的兼容,那么整个技术的命脉就掌握在思科手里,思科岂不是“挟天子以令诸侯“?!对这样的想法,思科的老大钱伯斯毫不掩饰:“我们胆子 确实越来越大,我们确实刻意作过一些决定,就是试图影响并塑造整个行业的未来,我们决定大张旗鼓地这样做,就是想成为 PC 机领域里的微软和大型机领域里的 IBM 。”
这就是思科的“道”,这就是思科的蓝图。它想成为网络行业的领导者,它生产的产品或者与当今的标准兼容,或者让它自己就成为标准。
两个公司的合并  
要 取得一致的意见和目标是相当重要的。说白了,就是不能你想东我想西。你想东,自然要向东,我想西,自然要向西,结果就是各分东西,而我们原来的意愿是要在 一起的。当然很多分歧一开始可能是意识上的,可是最终都会导致物理上的分离。人是有思想的,所以行动之前就要实现思想意识上的统一,而动物就没有这个需 求,他们不存在是否志同“道”合的问题,因而它们也建立不起来强大的组织与人类对抗。强大和弱小之间也没有什么决定性的分界线,在一定条件下都可以相互转 化。孙子所说的“弱生于强”就是这个道理。两个人联合起来的力量本来胜过一人,可是如果两个人力量用在相反的方向就可能变得非常脆弱,还不如原来的一个 人。
两个公司如果要合并的话,要面临的情况是一样的。要整合两个公司的员工、各自的技术、供货商和客户基础等等。如果两个公司 在经营理念上存在分歧而这种分歧起先并没有被重视,那么公司合并之后问题就来了。当收购方按照自己的意愿制定发展计划时,被收购方发现这个发展计划和自己 的完全不一致,就会坚持自己的计划,而对收购方的发展计划进行抵制。收购方当然不说,既然我都被买下了,你就是我的“人”了,你还有什么好说的?而被收购 方则坚持说:“请您放尊重一点,我们是只卖艺不卖身!”大家闹得非常不愉快。一开始,这种矛盾只发生在双方的领导层里,可是很快就会往下面蔓延,特别是被 收购方的领导层回去“一倾诉”,那些忠于原来领导的员工一听立刻就有被凌辱的感觉,立刻变得群情激昂,大有振臂一呼就揭竿而起的意味。本来想成为亲家,现 在却成了冤家。当然,这和人的本性有关,没有人愿意改变自己,除非在强大的压力下或者诱惑下。这时候收购方也不能坐以待“反”,所以当然会出来收拾这个乱 局,也许这回它能收拾得很好,但是这个一定得耗费时间,从根本上违背了思科做事一定要快的原则。等你这边把人给安顿好了,早已经是“浪花淘尽英雄”了。另 外,被收购者的员工还可能被要求改变他们以前的看法和习惯,入乡随俗嘛!既然来到了我这里,那么一切就得听我们这边的,千万不能坏了规矩。还有的公司做得 更甚,就是把收购来的员工视为二等公民,把早已经废弃的等级制度搬到了现代社会。如此一来,被收购来的员工脖子上就像是被套了一个枷锁,你说他们工作能起 劲吗?说不定哪一天就把那个公司给变成“大泽乡”(秦朝末年陈胜、吴广发动农民起义的地方)。
如果说这些矛盾平时还不够尖锐, 那么一旦被收购方的员工被任命进行一项新的开发任务时,矛盾就更是显得不可调和了。那些员工通常心想:我心情不顺,如果你拿钱养着我,那么我也就乐得个相 安无事,现在让我冲锋陷阵,没那么容易!我先把新仇旧恨搞清楚然后再说其他的事。而收购方则肯定是大为难受,因为收购这个公司的目的不仅在于把他们现在的 产品给集成进来,更要利用他们这些员工开发下一代的产品。如果这些人不肯干,那么只好安插收购方原来的员工重新学习,等他们学完了开发完了,从实验室里一 出来,不由得倒吸了一口冷气,发现原来的领先优势已经荡然无存,有无数的竞争者们正虎视眈眈。到此时为止,应该说这次收购至少已经失败了 80 %。
三 毛有一句话说得颇佳:“操在自己手里的那份信心只是成功的一半,毕竟大自然还有它的规律在左右着人们!”也就是说,即使你有信心做成一件事且各方面都按计 划进行,这个计划也不一定成功。因为有很多我们不能掌控的客观因素随时可能出现,并影响着我们的计划。俗话说“谋事在人”,即一定要尽到我们最大的努力, 但往往结果并不总是尽如人意,比如即使两个公司各方面都符合合并的条件,结果也可能是以遗憾收场。所以更别说那些把两个公司合并变成“强扭的瓜”的情况 了,不但果实一定不甜,吃了还可能坏肚子哦!
如何发现一个公司的“道”
如果两个公司要进行成功的合并,那么两个公司就应该有相同的“道”。那么如何去发现对方的“道”呢?为了避免道听途说,让我们先来看一看思科的几种方式:
1 .研究目标公司的年度报告。年度报告旨在回顾过去,展望未来,并且都是由公司的总经理来做,是集公司观点之大成的一个东西。且因其不但要说给自己的员工 听,还要说给股东听,所以不仅言词极尽完美,观点也极为震撼和明确。在报告中,该公司的主要经营理念和发展方向一览无遗,且常常出现争取在若干年内获得这 个行业的领导地位等豪言壮语。故通过这个年度报告,可以清晰地理解该公司的发展脉络以及它的理想。
2 .看看这个公司的主要管理者在公共场合的演讲记录。之所以这样做是因为考虑到那些家伙肯定不会浪费展现自己的机会,对公司的经营理念和发展目标肯定会不厌其烦的再三赘述。
3 .看看这个公司的管理者或者工程师是否在一些杂志上面发表过文章。因为这些文章当然会流露出对整个行业趋势的看法,以及他们如何采取一些步骤向着他们的目标努力。
4 .与该公司的 CEO 面谈。这是最简单,也是最实用的方法。要知道,大家聊一聊不是什么都清楚了吗?
5 .与当初投资这个公司的风险投资家和贷款给这个公司的银行家谈谈。这帮人都是人中之精,他们不但对公司的表面情况了如指掌,并且可能“旁观者清“地发现很多问题。
我 们看第 4 点和第 5 点觉得好像已经足够了,那么还用前面的那 3 点干什么呢?老子曾经说过:“有无相生,难易相成。”有有就有无,有易就有难。试想一下,如果我们想出售某件东西,我们会对别人说这个东西不好吗?肯定不 会。这个公司的经理,或者这个公司的风险投资家,如果他们想把这个公司出售的话,也会尽力巧言令色地把自己的公司说成如何符合对方的要求,而实际上可能隐 瞒了许多真相。这个容易中其实隐含着相当大的困难。而前面的 3 条,由于目标公司没有特定条件下的目的性,所以比较能反映真实。思科当然不是道行微末,他们在收购之前要进行一个非常严格的程序,叫做“努力奋斗”的程 序,其实就是根据收集来的所有资料,进行严格对比分析的过程。它会分析从这个公司创立以来到现在的所有言行和数据,看看那些现在的经理们是否在睁着眼睛说 瞎话。如果觉得合适才会采取下一个步骤,如果发现牛头不对马嘴,当然到此为止。
技术领域有点像现在的宗教信仰,有的人对一种技 术特别地痴迷,坚信这种技术将来能改变整个世界。由此我们是不是可以得出科学技术和信仰在对人们思想的束缚方面作用是一样的结论呢?因为它们都是让人们坚 定不移地去相信一个东西,本意都不是要害人的。所以在所谓的科学技术如此发达的今天,宗教还是有它的地位。从灌输人们信仰的角度上,科学技术也可以被称之 为宗教。比如说现在流行 IP 教,认为以后什么东西都得用 IP 数据包来进行传递。还有“信元”教,始终认为 ATM 技术是最完美的技术。这些教众们(工程师)都在为了自己的信仰而努力耕耘。英特尔公司的老大葛鲁夫的一句名言就是:“只有偏执狂才能生存。”此语被各大 IT 公司奉为圭臬,更有点加重了宗教的味道。
既然一个公司对技术的信仰就像宗教信仰一样,那么如果两个公司的信仰不一致还强 行合并到一起的话,就会像以色列和巴勒斯坦一样永无宁日。这是一个方面,还有一个方面就是目标公司所推崇不已的技术是否真正是未来所需要的。如果不符合历 史发展的潮流,只是昙花一现的话,那么对公司发展造成的伤害是巨大的。王安如果不是对小型机和文字处理机特别崇拜的话,就不会错过 PC 机发展的大好时机。另外一个著名的案例就是 IS-DN 技术。在 20 世纪 80 年代的时候,一些人们对 ISDN 的推崇到了无以复加的地步,认为将来所有的线路都将“ ISDN 化”。这在现在看来当然是笑话,可是以前好多公司确实把自己的赌注全部压在了 ISDN 上面,而结果则是“往事不堪回首”了。
如果我们深入一下这个“道”的问题,我们就会发现其实这就是人的选择问题。怎 么讲呢?首先,你到底想收购这个公司的现在还是这个公司的未来?如果只是想收购这个公司的固定资产和品牌,那么只需要对这个公司的房子和制造工厂感兴趣就 可以了。如果是这样的话,那么两个公司有没有“志同道合”之类的东西也不重要。就像你今天买了一口锅,那么你难道买之前还要考虑一下你和这口锅是否能处得 来,有没有什么共同语言?而对于高新技术产业来讲可能就不是那么简单了,固定资产本就不多,也不重要,一开始的固定资产就是几个电话,几个电脑,甚至再加 上一个“车库”。所以最重要的就是人以及由人创造的公司的未来。所以收购者不仅要对被收购公司现有的产品进行整合,而且还要让那帮员工开发新的产品。因为 他们才是有思想的,公司的“道”也是由他们来承载并且阐述的。
两个公司的“道”要相同既然是如此重要,在合并之前就不可不重点 考察了。怎么考察?就是要进行全面考察,从历史的角度上去考察,对现在的情况进行考察,绝对不可马虎大意,否则后患无穷。在这里当然千万要注意不要现露出 来贪婪、急躁和软弱的特点。比如就说找配偶吧,有的看着很好的女人却嫁给了一个非常龌龊的男人,有的很好的男人却找了一个非常糟糕的女人,这种不协调在大 街上并不少见,惹得旁观者心中升起一阵阵愤慨,大多都是妒忌心使然。不排除我们的审美标准不适合于别人,但是从经验来看,这种结合大多数是不幸福的。但是 为什么会出现这些所谓不对称的组合呢?很简单,就是不找他(她)又能找谁呢?人的运气是很重要的,有的人生活范围很小,又不善于交往,这个圈子里就没有适 合的人,所以很多时候,由于年龄和社会的压力,就不得不随便地和一个人凑合了。公司也是由人来进行管理的,所以这种人的弱点公司也有。有一些公司可能“饥 不择食”,看着别的竞争对手都做了,便随便选了一家公司来进行收购。人的婚姻不幸还可以聊以度日,公司的“婚姻不幸”就可能要扫地出门了。
思 科确实技高一筹,它对不符合收购标准的公司坚决予以放弃。但是我们也知道,主观判断极有可能是错误的。即使我们的判断来自许多客观的材料,人类对未来也无 法真正准确地预测,在没有经过实践检验之前都算是“蒙”,实践才是检验真理的唯一标准。所以依照现在的判断不符合标准的也不一定就是真的不符合。思科非常 的聪明,它如果看上某一家公司但是对这家公司又不是太了解,那么它就会先和这家公司建立商业上的合作伙伴关系,慢慢了解。当然思科现在是皇帝的儿子,不愁 娶不到媳妇,更不用说思科所在的地方美国高科技公司如云,硅谷、波士顿、北卡罗莱纳的研究三角园区都是著名的高科技公司聚集地,仅仅因为思科是大户人家, 财大气粗而暗送秋波、主动头怀送抱者已经是数不胜数了。