畅顺的项目操作
一个用集成概念考虑干系人的案例

短视造成的管理困难
在中国培训项目管理比较困难。我们一般都关注项目当前的利益与效能,比较长远一点的后果,大部分情况都看不清楚。比如评审,我们看到的是评审所需的额外工作量与时间,而看不到可能提高的产品质量。其实这个也不是不可以理解的,因为眼前投资在评审的努力,如果操作不当,也的确未必能够得到提高质量的回报。

借助业界的经验
这个不单是理解与否的问题。业界的项目管理理念已经非常成熟。CMMI里面提到的用过程域来组织,并且项目管理与其它领域的过程域混在一起。如果这样不够明确,不够系统,那么,在6 Sigma里,也制定了两个类型的项目操作模型,作为一个很好的构架,收集到业界在各种活动里的最佳实践,作为充实执行效能的工具。如果有新的最佳实践出现,6 Sigma是最能把它吸收到构架里的模型。同时PMP的要求就系统与全面地描述了高效项目管理需要考虑的因素,包括有效的传递项目信息。我们很多项目经理都已经拿到PMP的证书,也应该有一定的理解,就是在实际情况用不上,因为领导过分关注进度,对质量与效率不关心。这也无可奈何,因为他们确实不能检查质量,可能是因为没有时间,更重要的,可能是没有监督质量的能力。

缩短周期的出路在于提高效率
其实要缩短周期,最好的方法就是提高效率。我们应该关注执行效率,否则越想缩短周期,越会造成混乱,容易犯错,增加了返工量的比例,实际上反而导致无谓的延误。如果项目经理的基本态度,就是按业界从提高管理效率出发来实施项目管理的理念,反而更可以缩短周期,满足领导的要求的。
问题在于这个途径不很直接,它的成功在于共同目标、及时地沟通,并且减少返工,如控制中间版本数量,等等。有关这些因素的策划不简单,需要经验。所以能够让项目经理们接受的,应该是不要求太多的策划与经验,同时很快能让他们感觉到效果的。我最近不断思考这个问题。有一个可行的想法,就是把项目的操作做得畅顺,因为这个境界容易理解,同时实施起来也不会太复杂、困难。

让项目的执行更畅顺
要一个项目的操作畅顺,每一位项目成员都需要非常自然地知道每一天的任务与期待的活动,比如要参加什么会议,处理哪些缺陷,开发什么模块,等等。如果我们有一个软件工具,在员工每一天上班的时候,第一次打开电脑,就会自动地显示这位员工当前需要处理的任务,以及每一个任务的要求,当前状态,与任务和活动相关的资料,那就让员工非常容易地完成这些活动与任务,让项目的工作变得畅顺。
我们通常就认为我们已经有任务指派的工具,就足够了。这就是还没有从员工的出发点看问题的结果。员工需要执行的,远远不止是正式的指派任务,其他的活动,最低限度包括需要参加的评审,需要解决的变更请求(缺陷),以及每一个项目会议里面谈到的,要处理的小事情。如果我们能够把员工当成客户,从他们的观点出发,把所有这些都集中起来,对每一位员工的工作效率,以至项目的总体效率,都是有帮助的。

用集成心态看待项目成员这个干系人
这是一个典型的“集成”的概念。CMMI的“集成项目管理”是一个特殊的过程域,我遇到过很多对“集成”这个概念的困惑,一般以为把不同的计划,如项目计划,QA计划,配置管理计划,合在一起,就是“集成”。也有比较好一点的,认为这几个计划相互“配合”才算“集成”。其实“集成”是一种考虑所有相关因素的心态。CMMI里面提到“干系人”,一个具备“集成”心态的人,当然自然地会努力地识别任何可能的干系人,并且企图了解每一个可能的干系人可以对项目造成的影响,须要参与的情况、途径与条件等等。而且干系人对项目的影响很大,所以CMMI明显提出来。但是这个“集成心态”,是需要在每一个事情的考虑过程中体现出来的。在CMMI的评审之中,如果项目曾经这样考虑过,大家就可以非常自然容易地表达我们如何如何考虑了哪些干系人,然后这些考虑与他们的参与有什么结果等等。项目成员,也是一个非常重要的干系人。这里谈到的,考虑如何把员工需要的信息组织起来,让员工工作的更有效,提高项目的效率,只是一个案例而已。我希望大家认识到,这样的“集成心态”,是效率的一个关键因素。

项目成员的集成信息
信息有效的发布与传递,可以使用工具。我发现我们有很多工具,主要的目的在于限制行为,比如这个字段没有填写,就不能进入下一个阶段等等。有时候这个是需要的,因为这个字段的信息是下游工作所需要的。但是如果限制的目标在于强迫员工填写信息,这个就不必要。要求员工填写不必要的信息就是有问题的。工具的目的,应该是执行需要频繁、重复、精确的工作,而不是需要判断的工作。如果真的使用工具来判断,如医学的诊断工具,也应该必须人工审批,否则风险很大。信息的发布与传递就是这样一个工具的合理应用。一句话,工具只能是辅助与提供参考,不应该主宰员工行为。

员工活动信息的发布与共享
假设我们已经具备一个员工活动信息的工具。让我们考虑一下以下的活动:
·         任务指派
员工的任务指派,可以与项目计划关联起来。这个自然不过。要留意的,就是我们习惯不做项目的总体计划,只做周计划、月计划等这类型的时间段计划。这不是一个健康的习惯。我们应该使用总体计划,并且从总体计划里指派员工的任务。实施方面,如果能够把微软Project 一类的工具里的数据,共享到我们的员工活动信息工具,就可以方便地向员工提供他们需要知道的信息了。要留意的,就是每一次Project里的信息修改,受影响的员工,需要得到比如邮件这样的主动通知。
<!--[if !supportLists]-->·         <!--[endif]-->评审会议
评审活动需要预早策划。评审的日期、评委名单、评审重点与目标、评审对象的分发等等信息,都需要主动通知相关员工,也需要与员工活动共享。
·         变更处理
处理变更的指派,通常是通过一个如ClearQuest之类的工具完成。值得留意的是这个是一个非常强大的工具。它的功能远远不止修改缺陷的任务指派,它还是一个有效的配置控制工具,也是一个项目重要数据的收集工具。我们需要把变更的指派与记录工具,关联到文件存放的控制与产品(尤其是软件)的构建上,才真正地可以保证产品基线的完整性,构建的产品内容与质量才能保证。任务指派需要立刻主动通知相关人员,并且与员工活动信息工具共享。
其实变更控制系统不但能够处理修改缺陷,也可以处理新增的功能等等需求。再进一步,如果我们勇敢一点,想象一下,把任务作为一个“变更”项通过变更系统下达,就可以节省了整个任务下达的系统的成本。但这是有点跑题了。
·         项目问题跟踪
在项目里一定会有很多与工作有关的会议,包括策划的、行政的、技术的、等等。这些会议通常都会发现一些问题,需要员工处理。比如,有一些小技术问题,需要找其他项目的人员协调一下;或是一些项目依赖其他单位的事情快要到期,需要监督一下,保证如期实现;甚至有重要的会议需要召开,谁需要安排场地,谁要负责设施,谁要安排运送,等等。这些事情,通常都不会在项目的正式计划与任务下达工具里记录。所以项目需要有一个(是独一无二的一个,不多不少)问题跟踪单。上面的每一项都会有负责人。这些信息也需要主动通知负责人,并且与员工活动工具共享。
·         项目活动
项目将会有很多会议与其他活动,包括培训、例会、技术会议、研讨会、文娱活动、社会公益活动,等等。其中培训与项目例会尤其重要,我们不希望员工缺席。这些信息,都需要主动通知相关员工,并且与员工活动工具共享。

工具的实施
这些工具可以是很简单的。网页就是一个非常好的实施方法。每一个项目都需要有自己的网页。员工上班时一登录网页,就可以看到上面提到的共享信息。每一位员工就会非常容易明确地知道自己需要完成的任务,以及这些任务什么时间需要完成,它们的相对重要性与紧急程度。网页上也可以建立与项目其他重要信息的连接,让员工容易找到需要的信息。这样大家都可以把自己的时间安排得好,相互配合,高效完成项目的活动,保证最短的周期。
当然,这个不是唯一的实施方法。我鼓励大家更能建立一个“集成心态”。用中文表达,就是整体考虑问题。然后利用大家自己的创新能力,建立最有利项目提高效率的方法与工具。这才是我在这个博客与大家沟通的最终目标。