我们是否能够提高效能,与我们能否看见自己的不足非常关键。开始实施CMMI的团队,往往对于承诺、干系人、估算、策划等等概念非常模糊,就是因为大家还没有习惯考虑这些问题,没有面临过这些因素对项目的影响。其实,项目里面很多的事情都是一环扣一环的。面对过这些问题,并尝试过找答案,就会更能了解这些概念。正如以下一位项目经理在接受培训之后的心得所表达的:
 
      刚刚开始负责做一个项目,项目规模比较小,项目成员两个人,目前做了1个多月,有两点体会比较深。
 
1.开始做这个项目的时候会觉得有些流程很麻烦,一共就两个人,本来直接沟通一下就可以交代清楚的事情,偏偏还要走一堆的流程。尤其是项目紧急有时候项目管理工具又出问题的时候,确实觉得很烦。而且我自为我对项目的计划安排、风险等等都有比较充分的考虑,有时候觉得流程有些多余。但是有一次开发人员跟我建议说,能不能让相关的模块项目提前把他们的版本计划告诉我们,这样我们才好有针对性的准备测试用例等,否则的话每次模块更新都要浪费比较多时间,而且也会造成我们自身任务的一些调整。这件事情对我的触动比较大,让我认识到项目规模再小,也并不是一两个人的事情,涉及到方方面面。即使有些事情只有我一个人心里清楚也是不够的,所以就开始非常认真地来对待项目计划、版本计划等。这样就逼着自己不得不做好计划、不得不提前把很多问题考虑周全。真正投入去做之后,发现对自己的思路的整理是非常有好处的,也有了一些新的体会。比如说以前我并不觉得项目计划和系统设计有什么特别大的联系,但是我现在觉得项目计划不能细化的原因之一是因为系统设计、子系统设计做得不够好。
所以说,有时候考虑问题的角度不一样,会得出不一样的体会。面对一个新事物的时候,尽量抱着学习的态度逐步了解,从多个角度思考问题,不要太武断。有些事情不投入不去用心体会,永远都只会浮于表面肤浅的认识。
另外我的感觉是我之前对管理本身的成本估算的不足。其实制定项目计划、跟踪、评审、走查、协调等等都是需要比较大的工作量的,这些在做计划的时候都要充分的考虑到。
现在还比较困惑的是,对于目前项目的现状来说,我不得不肩负起方案设计甚至很多技术细节的研究上。感觉很难做到管理和技术发展的平衡。我很希望项目成员的专业技术水平能够快速的提高,可以分担一些这方面的压力。大家的水平都提高了,整个项目才能有比较良性的发展,但是目前每个新项目基本上都需要从头开始培养新人,所以感觉这个愿望很难达到。
 
2.目标很重要,做每一件事情都要明确自己的目标是什么。比如说我觉得做风险和估算是为了更好的制定有效的项目计划,而不是为了完成风险和估算这个流程;代码走查的目标是为了尽量多的发现缺陷,而不是为了追求代码走查覆盖率。如果没有明确的目标,那么很容易在过程中流于形式。所以在项目管理的实践过程中,我很希望有人来告诉我做这个是为了什么?而不是因为这个流程存在,公司要求用这个工具,所以你就必须用。而目前的培训大多是关于工具的使用培训。希望能有象这次CMMI的深层次的培训,可以在更多理念上、理论联系实际的培训。
说到目标,我觉得我们现在项目管理的目标并不很明确。为了提高效率还是保证质量?如果是提高效率,用什么来评估工作效率?人均代码行?我觉得目前公司和部门并不追求这个,反而是尽量多的估算工作量,才能不断地扩大项目规模,因为没有度量,或者有度量,但度量数据没有得到正确的分析使用,也不好衡量到底效率如何?仍然是根据感觉上来评估,只要看起来大家都在忙都在加班就是工作量比较饱满,而且也并不知道哪些是在做无用功。相比之下,保证质量的目标就清晰的多,大家都不希望作出来的东西有问题。但是有的时候,保证质量是可以通过降低效率来保证的,举个极端的例子,1个人写100行代码,通过10个人来走查,再通过10个人来做单元测试,代码质量的确可以保证,但是效率显然是比较低的。这个就像我们作路径搜索一样,连现在的目标是找最短的还是找最快的都不明确,那么每一步的决策依据是什么呢?我觉得这个可能是造成项目管理执行比较大阻力的原因之一吧。
 
可能我现在做得这个项目比较特殊,在公司内不一定具有代表性,不过我还是希望能够通过过程中的实践,能够对项目管理有更深层次的理解,养成好的习惯,积累一些项目管理经验。到时候也可以有一些度量数据来分析一些问题
 
 
非常感谢这位项目经理的心得。写的非常好。这样有进取的经理,都是企业的宝贵财富,我非常敬佩。看了经理的陈述,也希望表达一下自己的感想:
 
过程的意义
 
对于你发现过程的必要性,是非常重要的一个体会。我们大部分的经理,都不能好像你这样,了解到各个方面的因素之间的关系。所以过程改进非常困难,因为我们看不见问题。
 
这样单单考虑一个因素,不理解多个因素的关系的管理理念,我把这个称为“单维思维”。在中国,这个比比皆是。因为我们太关注自己,太关注短期。结果项目的确可以完成,因为我们能干;但效率就相对低下,因为我们管理不善。
 
项目管理的一个重要概念,就是干系人。从实际的经验,了解到任何项目,其实都跟多个或是很多个内在的或是外在的个人与团体相互影响的。在理的案例,就是其他项目的开发活动,如何影响到这个项目的测试活动。这就是很好的“干系”关系。“干系人”也可以称为“利益相关方”。就是因为利益相关,所以在大家策划的时候,都要协商,相互配合,才可以达到个方面都做到高效。
 
文中还提到这个经历,投入考虑如何解决更多的问题,对当事人有很大的好处。这也是一个非常关键的体会。因为我遇到太多的情况,大家都看不到问题,认为规程是多余的,不愿意去履行,白白失去了改进提高的机会,让我们的水平不能很快地提高。这个是非常大的浪费,使非常可惜的。
 
项目目标
 
心得提到的第二个因素是项目目标。我们有考核指标,但是你还提到这个,就代表考核指标未能明确项目的方向。我国的文化,非常尊重领导的意见,同时又比较不能容忍错误。尤其是领导,认为犯错误就是破坏领导的尊严。事情可能是这样。导致领导就不容易制定目标。其实这个才是领导非常重要的任务。如果项目经理部明确领导对项目的要求(这个就是项目目标),就是领导没有承担应有的责任,制定目标,然后明确地传递给团队。
 
另一个问题,就是领导只关注单一的因素,尤其是关注“进度”,远远重于质量与效率。最近的发展有一定的改善。我们开始知道质量的重要性。要关注多个因素,最近流行的“平衡记分卡”(balanced scorecard)就是要解决如何平衡地评判一个对象的困难。我们的考核指标,因为我们自己的单维思维,往往是不全面的,造成“气球效应”,妨碍了过程能力的提高。
 
解决的办法,在项目经理的角度,就是要自己订立领导满意的,同时也是项目自己的目标。比如,领导要项目在某一个时间点完成。这是领导的目标。有上进心的领导,也会希望项目的效率,或是产品的质量,比上次更好。那么,项目经理可以自己订立项目自己的目标,把效率和质量提高到一个合理的程度。
 
有了这个目标,项目经理就要找到达到目标的因素。比如,评审的效率要提高,测试通过的版本数要降低,等等。那么,项目就有多个目标,需要平衡。在流程的角度来说,就是“平衡记分卡”这类的方法。
 
最后说一下我的体会。在进度、质量、效率三个部分之中,最基本的,不是进度,不是质量,而是效率。高效的团队,他们的进度与质量都更容易达标,因为他们能够有效地完成各种各样的任务。所以从过程的角度,项目的目标,永远都需要包括生产力。也就是效率。有了效率,我们才能有效地满足任何在周期,或是产品质量之间的选择。
 
技术水平
 
第三个因素是技术水平。无论是项目策划的估算、工作分解,还是需求开发、系统设计,等等,能力越高,效率也会越高。所以大家都要争取提高技术的水平。这里我谈一下提高技能的原则。这里的项目只有两个人,每一位成员,一定都得做多个角色。所以实施和理论的分别可能比较大的。就是说,结合理论与实际是比较难的。我还是鼓励大家清楚了解好这些原则,然后尽可能按自己的情况来实施,不要让困难吓跑了。
 
如果项目比较大,比如有8-10个成员。那么,作为一个项目经理,就要承担管理的任务,而不是技术的任务。员工的技术水平,不能一朝一夕可以提高。但是符合培育技术水平的管理理念是让员工承担责任,并且提供指导。要员工承担责任,就需要不断地告诉他们你对他们的期待,比如他们要具备什么技能,承担什么的责任,进行那些判断与决策。这就是授权。有了授权,员工才有提升的动力。改进才有方向。
 
当然,项目经理,作为一位领导,就需要了解技术的关键。不一定要了解技术的细节。但一定要掌握好技术的关键与方向。并定期检查团队的技术思路和工作产品的质量。如有不满意的,就要向团员解释原因,让员工自己去修改,而不是自己替修改员工的作业。这样员工才有提高的机会。
 
让员工承担责任,就是让员工参与,让他们接触高层设计的思考方式。也让他们作判断,但是要辅导他们,要提供质量指标,什么是好的,什么是不对的。我在贝尔实验室的一个项目,就预早设定了方案的质量准则。不单没有延误,反而因为大家都清楚要求,整个项目的效率得到很大的提高。产品质量也变得更可维护、更兼容、更易用。
 
最后一个因素是质量指标。技术水平反映到工作产品里,所以我们要知道什么是好的工作产品。你用目标来引入这个非常重要的过程概念:质量指标。目标驱动,就是需要这道我们要达到怎么效果。这个也是质量指标之一。成熟的管理,是重要的工作产品,都有明确的质量指标的。这个我们需要交流,或是自己积累经验。质量指标,对于提高技术水平的作用非常重要。
 
但是,提高技术水平的确是一个长远的任务,很有远水不能救近火的感觉。我不知道有谁能解决这个问题。我只能说,找最有效的提高方法,同时不要浪费时间,要立刻开始,要养成一个培育技术水平的管理理念。你的团队,总会不断提高。
 
你提到的问题非常好。只要你努力去找答案,你一定会成功,变成一位出色的领导。