2004-10-10 网易商业报道

业务集成咨询对中国尤其重要


黄辉  毕博管理咨询公司  全球执行副总裁、大中华区CEO
    《网易商业报道》:你在德国、日本、美国都工作过,中国市场和外国市场有什么分别?
    黄辉:西方市场经过几百年的发展,经济和社会的架构比较完善。中国市场很不一样,处于计划走向市场的过程中,快速变化。很多事情的可预测性和事情发展的规 律不明确。比如,市场到底扩大还是萎缩,规模有多大,在成熟的市场有一个预测模型可以预知,但中国就很难把握,不确定因素太多。包括各种机构的预测数字都 很难说是准确的。
    客户对咨询的需求差别就更大。西方企业的管理框架已经形成,只是期望作些优化和改进。但中国企业什么都没有,所以要从头开始。这对咨询公司的综合实力要求非常高。
    《网易商业报道》:毕博为什么会着重于实施和集成这一块处于"中游"的咨询业务呢?
    黄辉:咨询市场里,上游是管理,中游有实施和集成,下游是IT.麦肯锡从战略往下靠, IBM借收购普华从IT往上游走,而毕博是从中间的实施和集成往两边延展。大家都在扩散,是因为客户有全面需求。
    《网易商业报道》:有人并不看好把管理和技术结合起来的业务集成的咨询,你怎么看?
    黄辉:看过去的20年,这是一个趋势。80年代初期,出现IT咨询和业务咨询,逐渐成为90年代企业的主流。这段时间管理咨询没怎么发展,相反专注业务和 IT的五大咨询公司都很有优势。企业越来越重视战略的实施,把战略向IT和业务延展,客户的需求很自然,咨询公司也要这样做。我并不认为这个趋势会往回 走。
    《网易商业报道》:毕竟战略和业务咨询是两个不同的东西,能够整合在一起吗?
    黄辉:战略咨询和业务咨询在文化上的确有差异,但是我认为那是由于公司的不同而产生的文化差异。战略咨询的祖先有一个理念,战略咨询必须独立的站在第三方 思考问题,不把自身置于客户中间。但是五大咨询在做战略咨询过程中与客户互动很紧密,也做的很好。这表明差异更大程度上是源自公司文化的不同而不是业务文 化的不同。
    《网易商业报道》:有没有打算和专业的战略咨询公司合作,而不是自己介入战略这一块?
    黄辉:没有这方面的措施,原因有几点。第一,知识产权可能分不清。第二,战略、业务、IT三者的相关性非常强。如果战略让一家做,业务让另一家做,中间损失的能量会很大。从业务咨询着手解决企业问题一定会涉及到战略的调整。
    这一点在中国尤其重要,因为中国企业的实施能力很差。只做战略,很多企业都吃不透战略的精髓,在实施阶段会遇到很多麻烦。在国内,战略的确立和实施要结合 起来。中国企业落后西方几十年甚至上百年的时间,这个差距不是通过一些短期培训和讨论班就能够解决的,经验的积累是一个逐渐磨合的过程。
    《网易商业报道》:很多人怀疑外资公司能否做到本土化、能否理解中国国情,你怎样看?
    黄辉:我们通过雇佣中国的员工来实现本土化。在中国,一个咨询公司对客户的价值就在于,同时也是客户要得到的,是要知道美国、日本等全球竞争对手的情况, 别人的渠道、品牌是怎么做的。对中国企业本身的理解,并不是咨询公司的价值,所谓"不识庐山真面目",中国企业自己很难通晓这个企业的特点和病症究竟在哪 里。作为一个咨询公司,我们迅速了解一个企业不会有问题。最要紧的是这些企业需要什么。
    《网易商业报道》:毕博看重哪一部分的中国市场?
    黄辉:我们主要服务国内大型国企,这个市场本身很大。中国企业在全球100强里有3家,都是几百亿美金的规模,而外资企业在中国的业务也就是几十亿美金。企业业务量大的地方,管理咨询的业务也就大。
    《网易商业报道》:国内互联网公司近几年很火,却很少有请咨询公司的,你怎么看?
    黄辉:国内的互联网没有必要请咨询公司,因为规模都比较小。互联网公司的建立是以技术为导向,不发展到一定规模就不会升华到管理为导向的公司。全球来讲, 把管理作为重点建设的只有几家。譬如思科,一直发展到2000年IT泡沫破灭以后才意识到从技术公司转变到管理增长的公司,那时已经是200亿美金的公 司。另一个例子是雅虎,刚开始发展很快,后来停下来。最后请了一个对互联网一窍不通的CEO,靠着基本的管理理念把雅虎救活了。

欧洲咨询比美国咨询更适合中国


冯凯乐    罗兰·贝格国际管理咨询有限公司 亚太区总裁
    《网易商业报道》:如何看待近年IT咨询和管理咨询合流的现象?
    冯凯乐:IT咨询和管理咨询有明显的界限,不容易整合。近几年的整合趋势在以前都出现过,不过失败了。我在这个行业25年,这样的错误潮流我已经看过三次 了。罗兰。贝格曾经在80年代尝试过,但效果并不理想。麦肯锡曾经买了一个IT咨询公司,但3年后最后整合失败,四分之三的员工都离开了。并且,尝试向上 延伸的IT咨询企业也同样失败了。毕博和凯捷正在作这些事情,让我们看他们到底能坚持多久。
    总的来说,有这样几个原因。第一,文化不一样,战略咨询要高瞻远瞩,IT咨询更着重细节;做战略和做IT的完全是两种人,着装不同、相貌不同、思路更不 同。第二,战略咨询和IT咨询的工资薪酬不一样,这样工资要低很多的IT人员很容易闹纠纷。第三,两种咨询要接触的企业阶层不同;管理咨询要同CEO交 流,而IT咨询要同CIO交流,接触层次和人都不一样。第四,两种咨询有不同的竞争者和不同的市场。最后,管理咨询和IT咨询虽然难以整合,但要有合作。
    《网易商业报道》:中国的咨询市场怎么样?
    冯凯乐:中国市场发展非常快,传统的管理咨询约有8亿人民币的市场,这里外国公司大概占到一半。目前整个市场维持约25%的复合年增长率。包括IT咨询在内的市场总额有5亿美元。并且企业也更认可咨询的价值。
    《网易商业报道》:中国本土的咨询公司和国际咨询公司有什么分别?
    冯凯乐:国际公司有几个方面的优势。第一是全球视野和资源;本土公司没有一手的资料和全球经验,这是从书本和报纸里体会不到的,需要亲身积累。第二是全球 研究和培训的能力,这跟第一点有关。第三是专门的研究机构和相应的产品开发,如果不是实力雄厚的国际公司,很难支付这些费用;罗兰。贝格每年盈利的四分之 一都投入到知识库的建造中。第四是品牌。这四者相互促进,将咨询的门槛抬得很高。
    但是,本土企业对本地市场和顾客的需求有着良好的理解,他们有经验帮助中国企业处理一些外部关系。
    《网易商业报道》:你如何看待中国本土咨询企业走向国际化的可能?
    冯凯乐:要进入国际上的成熟市场会非常艰难和昂贵,罗兰。贝格在美国开拓市场就遇到了很大的阻力。要成为国际玩家,首先需要有巨大的国内市场,虽然中国市 场很大,但我还是很怀疑中国咨询企业长大的可能性。因为做咨询需要热情的人100%的专注,要静下心来至少20年来建设一个组织。咨询师会很容易看到咨询 以外的商机,所以要求他们不要被短期利益所引诱。我很怀疑在中国有这样的人,中国人都非常有企业家精神,他们都想赚快钱。另外,一个好的咨询公司同时需要 农夫和猎人两种人,猎人去打单、猎取,农夫在家里做实事、完成任务,双方要平衡。
    《网易商业报道》:国外的咨询公司之间有什么差别呢?
    冯凯乐:外资咨询公司的相同之处要大大多于不同之处,他们对客户的理念很相仿。但是,我认为在中国市场,起源于欧洲的罗兰。贝格比起源于美国的其他公司更 加有优势。第一,美国是统一的大市场概念,而欧洲各国家的差异与中国各地区差异相仿;在美国,一个啤酒品牌就能独步天下,但在欧洲和中国都是行不通的,罗 兰。贝格已经习惯了这种思维。
    第二,欧洲同中国一样,有很多放松管制和国企转制的尝试,在欧洲的经验可以借用到中国,又尤其是能源和电信领域。第三,罗兰。贝格愿意与企业的中层对话, 而美国公司更倾向于与高层对话。因为在美国,中层人员如果不好用可以随便炒掉,高层拥有绝对的权利,但是在欧洲,高层必须适应中层,必须和他们一道打江 山,这和中国的情况十分相似。(程苓峰)


新企业要后来居上必须要有特点

狄卫汶  Monitor咨询集团  亚太区副总裁、大中国区总裁
    《网易商业报道》:哈佛商学院终身教授麦克尔。波特是Monitor的创始人?
    狄卫汶:是,他也是我们第二大的股东,现在仍然做战略咨询的相关研究。Monitor在82年建立,那时波特和一些学者创造了竞争理论并想付诸实践,所以 创立了这个咨询公司。这是我们的特点,到现在我们仍有一些合伙人在哈佛商学院作研究,我们则把他们的理论思考变做实践。
    《网易商业报道》:82年创立的Monitor在咨询业是个后辈,你们是怎样发展的?
    狄卫汶:我们实行非常差异化的发展模式。第一,专注于解决非常困难和尖端的战略问题,因为我们有非常资深的理论家,这一点是其他咨询公司很难做到的。第 二,我们设立全球统一的职能机构,而没有地域和行业的区分。金融、组织等职能机构会根据各个客户的情况随机调动总部资源。我们担心专注于行业会使该行业的 解决方案同质化。我们的作法是把关于某一职能的理论套用到具体的行业,根据具体情况作出调整和创新。
    第三,与客户工作的方式非常强调弹性和量身定制,我们可以把全球人员非常快的调动到一起。第四,我们的宗旨是不求最大,只求最好。我们积极寻求可能对客户 回报更宽广的解决方案,甚至不惜重新为客户定义问题。在此基础上与客户一起工作,使他们完全理解和掌握工具和方法,并在提交方案后对实施进行帮助。我们的 客户续签率已经达到85%。
    另外,Monitor在咨询之外还有一块业务,是投资。当我们为一些很有潜力的项目做咨询,我们就可能投资进去,使他运转起来;这源自对我们所提供战略的信心,实际上是一个帮助他们实施的过程。投资这一块的回报率很高。我们在中国也在关注相应的机会。
    《网易商业报道》:你如何看待咨询业内并购的可能?
    狄卫汶:我们在中国兼并过一个小的国内团队,原来是BCG的外包团队,素质很高。但是咨询业是典型的难以并购的公司,尤其是象Monitor有一个非常强 的文化,我们会充分考虑到底双方文化能否相容。虽然我们关注并购的机会,但Monitor很大程度是自我成长的。
    《网易商业报道》:国际公司能真正做到本土化吗?
    狄卫汶:我相信Monitor是了解中国企业的。第一,我们的员工都是中国人,我是唯一的外籍员工,但我也生活在中国人的圈子里,我的未婚妻和最好的朋友 都是中国人。我在亚洲各个国家呆了14年的时间,对各个国家间共通的东西了解得很深了。第二,可能我们的员工会不适应本土企业的模式,但他们不会不了解, 正因为他们的留学经验,甚至可能比一些本土人士更为了解中国。
    《网易商业报道》:你如何看待中国咨询企业国际化的可能性?
    狄卫汶:中国咨询企业崛起的难度非常大,在一些成熟的市场比如美国,中国企业很难具有他们有而别人没有的优势。并且,利用资本做全球并购也难,这涉及到资源的整合和文化的融合,对于咨询公司而言这是一件尤其困难的事情。
    大多数咨询公司都是美国公司。因为美国有最强大的创新文化和环境,他们对新观点很狂热,而且绝大多数的优秀商学院都在美国,他们在做着创新和研究。