到年底了,与同学和朋友们的聚会比较多,聊天时都说到一个共同的话题:刚过去的2011年,经济形势很不好。无论什么行业都觉得竞争激烈,好像都不景气;联系到广东、江浙一带中小型民企的大量倒闭和老板出逃,鄂尔多斯房地产业资金链断裂等报道,以及国际上欧债危机等事件。于是,大家禁不住齐呼,是不是新一轮的经济危机又来了?全球经济又进入到经济周期(特注:此处讲的“经济周期”特指经济的发展有低谷、平缓增加、高峰,以及平缓下降等现象,而且进入到那个阶段,有它特有的规律,不以人的)的危机阶段了?
    从这些聊天的话题可以看出:
    1. 不景气的经济对很多行业都有影响,而且影响都不小;
    2. 极少数企业能够抗经济危机的破坏作用,而逆势大幅成长;
    3. 广东、江浙一带各种制造企业举步维艰,融资困难,倒闭不少了。国家在扶植中小企业发展方面,是风声大雨点小,出台的政策没见到很明确的实效。因此,实体经济(或实业)越来越难做了,经济的发展转向了,人们开始偏好各种投机领域,如金融、各种收藏品的炒作等,这对经济长期成长的损害是深远的;
    4. 原来兴旺的房地产等行业,发展出现拐点,有强制挤破泡沫的迹象。
    好像这种经济周期会束缚着参与其中的每个企业,企业的发展得随着它出现低谷、平缓增加、高峰,以及平缓下降等现象,有无可能减少或跳出这种现象呢?

    这突然让我想到自己学骑自行车时的体会:刚会学会骑车时,当车行驶在别的车(包括自行车或机动车)压好的车辙里,你会觉得很别扭,感觉车头好像不受自己控制,很受约束没自由;如果你要尝试骑出车辙时,很容易使车翻倒,尤其是车辙比较深的时候。同样道理,要想让企业自由成长,减少经济周期带来的负面影响,同样要冒很大的市场风险;但是,为了企业的长期稳定成长,形成百年老店,就要弱化经济周期的影响,跳出对经济周期的依赖,形成企业自己特色的发展路线。

    其实,德鲁克先生50年前,在经典著作里就提出企业应该摆脱对经济周期的依赖,并提出了几大思路和方法:
    1. 借鉴分析过去的经验,找出预期可能碰到的最坏可能和最可能碰到的严重挫败,并据此检验目前的经营决策。
    2. 将考虑的重心放在过去已经发生、且不具经济意义的时间上,而不是预测未来;试图找出影响经济环境的基本因素,而不去猜测未来的经济环境。
    3. 找到过去已经发生过的非经济性、却会影响经济环境的事件,然后据此制定未来的决策。
    4. 寻找企业自身的发展趋势,在制定长期决策时,不需要太在意短期的经济周期。

    我理解他的核心意思为:将焦点放在企业自身现在状态,以及过去的经验和教训(如坏可能和最可能碰到的严重挫败),眼睛向内来分析,来获得企业自身的发展趋势,依此决策企业的未来战略规划和决策;而不要将关注点放在经济环境上,去臆测它变化的规律。个人认为,企业与外部经济环境是内因和外因的关系,关键还是内因。因此,他建议企业管理者重点考虑影响企业成长的各种自身因子,来摆脱对经济周期的依赖。其实,有些企业在跳出经济周期方面,就做的十分出色,如IBM、华为等公司就实现了经济不景气时业绩逆势增长。如果留意,并仔细分析和观察自己身边的一些企业,2011年的业绩也不错,丝毫不逊色于经济整体大发展的年份。

    观察他们跳出经济周期的经验,再联想到大师思路和方法的指引,结合自己的理解,我谈一下对二次创业型的企业如何跳出经济周期的看法和措施,还望网友们多批评,多提建设性意见。
    首先是,企业必须转变增长方式,由原来拼各种资源的粗放式扩张,转变成内涵式的发展。这个说法好像很面熟,10年前经常能看到,呵呵。但道理确实对,企业在初创时,拼尽全力去提高技术,占领市场。一旦发展进入快速增长,就会跑马圈地,到处扩展市场,表现为到处建分公司、办事处等,搭建营销体系;或者到处建厂,提高产能等等。经过这么一段时间的增长后,企业耗费资源十分严重,无论资金、人才还是管理水平,都会显得跟不上企业的发展,于是,企业发展进入一个平稳期,或停滞期。这种现象在企业发展十分普遍,而且几乎是一种规律了。这是一种强制式改变企业成长的机遇,如果把握不好,企业可能就开始走下坡路了。
    实现内涵式的发展,主要指精细管理企业各方面的资源,打好内功,通过提高管理和依赖技术创新,来驱动企业的发展。
    1. 提高管理水平:这要结合企业内部的实际来说。在这儿只能泛泛地谈了。首先是调整企业管理结构,一般情况下,管理水平不高跟公司管理架构有直接的关系,尤其是中高层管理岗位,即业务发展了,管理结构跟不上业务要求,因此,必须进行调整,同时将不称职的管理人员调岗或辞掉,引进更新鲜的称职的管理血液。其次,优化企业内部的管理流程,剔除掉冗繁的低效的报批流程,体现效率优先,实现管理权力向真正的执行层面下放。
    2. 采取一些降低成本,增加效益的措施。降低成本包括很多方面,一般人力成本是考虑的首项:裁撤不合理或冗余的岗位;优化流程后多余人员经培训后转至其它新业务领域等。卖掉和关掉不赚钱的业务,其实更是必选项,杰克.韦尔奇就一直要求GE,如果该业务不能做到行业的前三甲,就属于卖掉的行列,他的这种勇气和理念经深入贯彻后,实现GE公司多年的高速增长。
    3. 主动求变:关键是主动二字,主动发现目前存在的问题和存在发展机遇,未雨绸缪,将改变实施在机遇来临之时,而且这种求变要高起点,不能只拘泥于当前,同时,这种求变体现了尝试和突破自我的勇气和状态。很多成功的理念中,突破自我十分关键,因此,这种主动求变必须以突破自我为目标。如IBM为了求变,突破自己高端硬件和软件厂商的定位,坚决地主动放弃硬件业务,卖掉还在赚钱的笔记本业务,全面转型做服务。时至今日,在大多数的行业,IBM提供的服务解决方案一直是占据着制高点,获得了丰厚的利润回报。华为公司在2002年左右,任正非的一篇文章《华为的冬天》,吹响了管理模式改革的号角,华为基本法的制定和IBM管理顾问团队引入,都为华为的长远发展奠定了雄厚的基础。这两年的CEO轮值制度,又是华为主动突破管理,实现公司接班人软着陆的有益尝试。任正非在《一江春水向东流》文章中,已做出对此项制度肯定,让我们祝愿华为更创佳绩。
    4. 勇于创新,向技术要效益:创新是永远的话题,也是困难的话题。我这里讲的创新,主要指针对公司内部的项目和产品,进行多层次多角度的改进,紧密结合项目和产品的应用市场和对象,提出更加经济、理念更贴近客户的解决方案,在为客户节省资源同时,也为自己做实了市场。另外,要注意要“勇于”,即不是在领导或客户的督促下做出的改进和创新,而是发自参与人内部的分析和调研,主动来进行改进和创新。

    其次是,加强资金计划和融资计划,管理好公司的现金流。很多公司在创业期,不惜举债,来完成公司的扩张,也引进了很多投机类的股东,如果处理不好,会在公司进一步成长埋下炸弹,比如港湾公司,早期的巨人公司等,就是个典型例子。因此,公司做好自己的资金计划和融资计划,依靠自身业务的发展利润,通过自身的造血功能,自始至终保持较好的现金流,来作为企业发展的根本资金保证,这是保证公司在不景气的年份里度过难关的保证。因此,慎入公司高层不熟悉的领域,更要慎入看似特赚钱的行业,一定要扎扎实实地论证才扩展新业务。

    还有,公司的管理高层从认识上,把不景气的困难年份看成常态,保持良好的创业心态,这一点也特别重要。创业心态主要指勇于创新和开拓,工作积极主动的一种精神和心态,这常是企业刚开始时创始人的心态,但随着企业一步步壮大,很多人开始懈怠起来,慢慢初创时那种积极向上心态丢掉了。这就是俗语讲的“创业难,守业更难”;而且,随着竞争加剧,各个行业都会出现产品同质化,服务差异性小等特点,价格战和带血腥的倒闭、兼并等状态不可避免,尤其是一些行业还没有重新洗牌,更是避免不了这一战,到最后就会留下实力雄厚、能抗的几个大企业存活下来,竞争会逐渐重新有序,但激烈程度并不见得减小,因此,竞争带来的困难是一直的,是常态,只不过大经济环境不景气导致的困难更多一点而已。为了保持旺盛的战斗力和积极向上的进取心态,要求企业高管和员工用创业的心态完成工作。

    最后,加强团队管理,培养未来的管理者也是决胜因子。未来的管理者,尤其是中高层管理者,对企业未来的成长起着关键作用,这是共识,我就不展开讨论了。现在,很多中小型企业因为生存和市场压力的原因,往往忽略团队管理者的培养,或者没有能力去培养,需要人才时,就到市场上去找,我并非要否定这样的方式,而且从市场找到人未必样样都中意,需要在工作中培养,为未来的工作做好准备。看看业界对任正非从华为退休的担忧,就反衬出未来的管理者培养对公司有多么重要。

    总之,从改变企业增长方式、加强资金和人才管理、提高对困难认识的高度,充分发挥优良的创业精神,都会帮助企业健康成长,减少甚至跳出对经济周期的依赖。

 

转载联系方式:
Email: luckcy_sky@tom.com