项目经理的“势能”培养

 

我很早之前就听说过,做为一个项目经理,至少要在公司工作两年以上,且年龄不小于三十岁。我当时还年轻,对这两点很不屑。而现在,我却很理解。在公司工作时间短,对人员不熟悉,将很难横向协调资源;年纪过轻则不够沉稳、练达,难以实现快速沟通。

 

作为IT企业,很多项目经理都是由基层做起的,技术好、经验丰富、熟悉行业知识。作为项目经理本人,也觉得自己对团队的领导能力勿庸置疑。并不会认为自己沟通上会有问题。在这里,我也不想讲什么大道理,只举例子、讲故事。

举一个例子。

去财务报帐,出纳说票贴的不对,公司财务制度上要求餐费与交通费分开贴,退回来重贴。贴完让出纳整好单子,找老总签字,老总出去了,没办法,只好到明天。而到明天,老总回来,自己却要出差了。

好不容易等老总签了字,拿到财务室,出纳说,财务上没有钱,票先放这里,等两天吧。一拖好几天,票压一堆报不了,项目中各项开销还得支出,严重影响工作情绪。这里要说明一下,财务上没有现金是很正常的,当然也不是完全没有,还是要留一些费用应对日常开销的,至于给不给你,就看财务的心情了。

如果换一个场景。

发票拿到财务室,出纳一看不合格,直接开涮:“你怎么搞的呀,刚公布的财务制度都没看吗,整天忙啥哩?算了,算了,放这吧,反正老总不在,等会儿还是我整一下吧,指望你干这活也没指望。你该干啥干啥去吧,下一回再这样我就给你扔出去。”

过两天,财务电话过来:“你的钱还要不要呀?公司有回款了,要拿钱的赶紧啦。”然后项目经理直接到财务签字拿钱,发票老总已经签过字,整个流程出纳都帮做了。

 

一个空降的项目经理与一个老员工项目经理,在协调资源时,差别是很明显的。

为什么空降的项目经理不能很好的协调资源。因为他跟同事不熟悉,他的团队会很支持他,其它人员则不一定。人家只给你照章办事,或许不会影响你工作,但同样不会推动你的工作。

而老员工项目经理,与各部门人员都很熟悉,老总也很信任他。这样处理工作就比较顺利,例如前面说的,出纳帮助你贴票,然后替你拿到老总那里,老总出于对项目经理与出纳的信任,就直接把字签了。项目经理出差回来签字就能领钱,效率高多了。

再举一个例子。

项目临近结束,各个功能都差不多要做完了,项目完成进度也被标到90%。而项目经理心里很清楚,后面的修修补补,测试、调整会占用大量时间。公司项目管理不够完善,很多隐性的东西都无法显现出来。而客户此时又提出了一些新的要求,急切要完成。

如果告诉老总说,现在还需增加三个月的工作时间,老总肯定不同意,因为既然都完成90%了,剩下的工作还不加把劲在两星期内搞定,竟然还要增加三个月,挨批是难免的。如果给客户说,实在没有精力做新功能,客户要挟说,不做就不验收。

项目经理谁也不敢得罪,心里明白问题关键,却不知道该如何说服别人。只有硬着头皮往下做。结果项目延期,质量下降,勉强验收了,还有一大堆问题。最主要是因为工作强度加大,加班加点,透支团队成员工作激情,项目最终结束后,大批成员离职。

 

而如果项目经理换种思路。首先向团队成员灌输“行百里者半九十”,越到后面,繁杂琐事越多,越不能放松冲刺。要尽可能保持成员的工作积极性。一方面,向公司说明情况,通过项目管理的知识来讲解问题的具体原因,尤其是项目收尾管理,并不是代码写完就是项目结束,还有很多事情要做。总之,摆事实讲道理,积极向公司申请资源,尤其是宽限项目时间(此时单独强调增加开发人手并不明智)。

再一方面,与客户方负责人沟通,甚至私人宴请以促进感情。尽可能把一些新功能放到项目运营维护中来实现,或是项目二期中实现。如果客户仍然坚持,则最好说服他降低质量要求,在验收时放自己一马。向其承诺,在运维中提升质量。

整个情况要向团队成员说明,争取成员的理解与支持。也要向公司说明情况,尽可能多申请些额外福利。

 

从这个例子中可以看出,项目经理所做的工作,都不是“高科技”的,非技术的却又是重要的。针对不同对象,例如团队成员、公司高层、客户方负责人等,分析利害与关注点,权衡利益,各个击破。

一个年轻的项目经理与一个老成的项目经理,在处理这些事情时,风格会大不相同。就像上个例子,客户方负责人一般也不会太年轻,三十来岁才会担当个负责人,如果项目经理太年轻,阅历浅薄,则不太容易与对方平等交流。即便他明白道理,也很难影响他人支持自己工作。

讲一个故事

很多年前,我还年少的时候,喜欢下象棋,在学校里基本上我能下赢的,我总能下赢,我下不赢的,总也下不赢。不得其解,也慢慢懒得操练了。

后来有次学校搞业余活动,有个老师是省象棋协会的,组织了一节棋课。我去晚了,只听了半节。大致意思是讲,下棋要讲全局观,要有战略,例如中局五种策略,中局成杀、不成杀则优、不占优占先、不占先则多子、不多子则求和。还有什么炮破士、马破相、残局炮归家等等。却没有讲如何下棋,课堂上也没有摆个象棋,或是什么棋谱。

我并没有把这些当回事儿,之后也很少下棋。

又过多年,毕业后同学聚一起,闲来无事,与一个同学下了两盘。刚开始,他问我这两年有没有下棋,我说没有。他调侃我,“那你以前下不赢我,今天你也难赢了”。我也笑着认同,反正只是玩玩,何必认真。

可是一开局,他就傻眼了,一直处在下风,且每局必输。他很吃惊,我也很吃惊。之后我认真思考了这件事,觉得是那节棋课影响了我,人的思考能力、计算能力都差不多,而思维方式不同,结果也会有很大不同。他看到的是“棋”,我看到的是“局”。决定胜败的不是棋艺。

 

又过了几年,我已经不再年少,但还算年轻吧。有一次找一个朋友玩,正好他的一个朋友也在,吃完饭没事儿做,恰巧有副象棋,就与他的朋友下了几局。他们都比我年龄大,已经三十多岁了。不过我也没有放在眼里,自以为水平相当可以,三局我两胜,颇为自得。

等他走后,我朋友问我:“他水平怎么样呀?”我带着些“谦虚”,洋洋自得:“他水平挺可以的,我差点就输了,还好我三局两胜,略胜那么一点点。”

我朋友听完哈哈大笑:“你知道他是干吗的吗?他是卖保险的。卖保险的吗,任何人都可能是他的潜在客户,他自然不会去赢你,不光让你赢,还要让你赢得有面子,这才是高手。他原来是在象棋协会的,论象棋,那叫牛×死了。”

我听完之后,惭愧至极。我关注的是“棋局”,人家所关注的,则超脱棋局之外。眼界不一样,看到的也不一样,操控点也不一样,输赢已经不重要,重要的是输与赢,哪个更有利于自己,然后才是“如何去输”与“如何去赢”。棋局只是一个棋子。决定成败的不是棋艺。

 

我讲这个故事,是想说明,一个项目经理,对自己操作的项目要有全局观;而且,视角不能仅限于项目本身。明确自身定位,了解外部环境,才能最大成度影响到整个“局”中的各个元素,而这个影响力,就叫“势”。可以这么说,你明确的势力范围,可以只是你的团队,但你的影响力却不能仅限于团队本身。

做到这些,容易吗?当然不容易。如文章开头所说,“做为一个项目经理,至少要在公司工作两年以上,且年龄不小于三十岁。”这样,才有可能会做得好一些。