过去一直做项目,也就是说,没有东西,先有方案,方案客户同意签单,才开始调研、设计、开发、测试、安装、培训、支持。营销部对这种模式也是很熟悉了。
但从前年开始做产品。也就是说,没有明确的客户,也没有特定的客户调研,开发出来客户到底需要不需要不知道,客户买不买单不知道,客户希望多少钱购买也不知道。这就让营销部没有底儿了。
不能让产品闷死在研发部啊。我得想辙。老板和营销部也都认可公司应该由做项目提升到卖产品,但谁也没有经验,都是做大客户大项目出身的。而且现在的项目也做的不错,有软件单子都逮住,客户关系也不错,客户朋友都主动介绍单子过来,公司收入和增长发展也不错,于是研发产品就成了一个大家都认可的理想,但销售就是另外一码事。干吗费那劲呢?
人对自己不熟悉的东西是天生拒绝的,就如同我们黑夜走一条从来没有走过的路一样总以为会碰见鬼一样。
虽然我也内部写了不少文章来阐述新产品,但到底有多少人看,到底大家想法如何,都不得知。我每逢中午吃饭的时候,我还故意旁敲侧击问,但回答几乎相似:看过了,写的不错。或者是看了,但太忙,没细看。
我也忍不住向老板建议了多次,希望给营销部讲一次新产品。老板嗯了好几次。开季度会议的时候,我在全体高管会议上又提了出来,这才大家达成一个共识:星期一下午研发部给营销部培训新产品。
培训也做了,大家也都讨论了一下午,营销部对产品也提出来一些建议,我们都记了下来。但我们也修改完了,还是没有下文。大家可想一个新产品的推广有多难。所以说,一个好产品,研发阶段其实是非常简单的,也是非常短的时间的,设计、编码、测试都不是具有挑战性的工作。而一个好产品,要获得营销人员认同、老板认同、实施部门认同、支持部门认同,更要获得客户的认同,是需要非常多的运营和各环节的人员的支持。不少新做开发主管的网友也曾经和我反应过他们的郁闷,我说这些都是很普通的事情,完成产品研发,只占产品成功的10%而已。一个产品死在公司里无人知晓,很普遍。想让大家都支持你,凭什么?就凭你是研发他是营销,他必须配合?
到了新年度会议了,我又把新产品的推广销售提了出来。在年度会议期间,我给全体员工又做了一次培训。老板也参加了培训,感觉产品已经做了这么久还是做的不错的,是时候销售了。于是,开营销部会议的时候,就给营销部下了一个任务,新产品的销售必须加入新年度的销售计划,并且有销售任务,还要落实到具体人,还要有销售考核。
这下可捅了马蜂窝。营销部也算是客户打单风里来浪里去,什么人没见过什么阵势没见过什么突然诘问没见过,众多营销部人员群起攻之,借助他们的营销经验和客户经验,啪啪啪,提出的产品缺陷句句在理。老板也不置可否了,但仍然下了句话:我们肯定要今年推新产品,不过,可以不作为销售任务,但具体的负责人要明确。
销售部有了具体产品负责人。但负责人只是个销售新手,跑销售项目还只是个助手而已,更没做过产品销售(可想销售部的打算)。产品负责人新人没见过多大世面很是紧张,忙着安装软件学习软件。
但该产品负责销售人办了一些下面的事情:
1他试用软件,他感觉不太易用。他认为自己是一个普通的用户,自己感觉变扭客户也应该不舒服。就建议让开发人员修改。我也没大重视,我也不能说人家啥也不懂瞎胡闹。就这样,开发人员开始改动。从界面的颜色、图标、字体大小、文字命名、操作方法、说明文档,都按照他的要求改动了一遍。
2这个认真负责的销售人员,感觉软件不稳定,就召集了销售部一些人员来测试。估计连说明书也没有看,就开始测试。BUG倒是没有找到,销售部内部开始PK。他说他的操作方式更符合客户,他说他理解的流程更正确符合现实。这个销售人员一开始还和其他销售人员PK,毕竟这个软件的前期修改都是在他的思路框架下修改的,这次其他销售人员又提出不同的意见,这不就和他不一致了么。既然他负责这个产品,他就认为自己对这个产品理解更深透。但其他的销售人员的客户经验比他足,有时候别人说出来的理由他也不知道客户是不是那样想的。于是达成一些协议:都有理,先记下来,能改的让开发人员都改了。
开发人员问我怎么办?我说静观其变,先让他们内部PK。
两个月过去,啥销售动静都没有,就在家里闷头修改、测试。销售新手成了产品设计师、项目经理,控制了新产品的功能设计、进度、质