最近关于创新的词汇很流行,比如创新型人才,创新型企业,创新型国家等。在工作中,我看过创新的猪跑,也吃过创新的猪肉,在这里分享一下我关于创新的体会和思考。这些内容很多都可以从各种书籍中看到,并不是我独创的见解。

迷思之一:Innovation starts with Epiphany

故事书里有很多聪明人忽然灵光闪现的情景。灵光闪现、顿悟的英文是 “Epiphany”,著名的灵光闪现的故事有:

1、阿基米德在洗浴城里泡澡,忽然跳出浴池跑到大街上,大喊“Eureka”——他老人家发现了浮力定律。

2、牛顿当年坐在苹果树下,忽然一颗苹果砸到他头上,他灵机一动揭示了万有引力等理论。

由于种种原因,故事中没有提到这些科学巨人在顿悟之前已经在相关学科打下了深厚的基础,同时他们也为这些问题进行了长时间的思考,这样那些看似神奇的时刻才会光顾他们。这些故事的另一引申是,他们都是独立工作的,没有一个阿基米德团队,或者“牛之队”在背后支持他们。在近代,很少有一个人可以独立完成前无古人的发明创造。让我们看看自己的手机,它集成了几代理论创立、发明和技术工程上的创新:

1、无线通信:radio waves,location aware – GPS,cell tower,WiFi AP;

2、有线通信:USB;

3、集成电路;

4、显示技术;

5、计算机、应用程序。

让我们穿越到牛顿所在的时代,想象如果我们把这些技术的原理,设计图纸都像苹果一样向牛顿头上砸去。他会顿悟么?

在我所熟悉的电脑和IT领域,所有我看到的很“酷”的产品,它们都是几代人、几个团队前赴后继持续创新的结果。这个过程就像拼图一样,很多聪明人都看出了最终图像的模样,都在一块一块地拼接,然而往往拼好最后一块的同学得到了最大的荣誉。但是如果没有前人的积累,没有自己扎实的能力,就没有“最后一块”等着同学们。

另一个有用的推论是,不要一开始就想把所有丢失的拼图块都找到并填上,打造一个完整巨大的创新。

迷思之二:大家都喜欢创新

谁不喜欢创新呢? 然而,创新就是做和以前不一样的事,并不是所有人都喜欢“不一样”。当你提出一个创新的想法时,你会得到什么回答呢?下面是其中一些:This will never work;No one will want this;It can’t work in practice;People won’t understand it;This isn’t a problem;This is a problem, but no one cares;This is a problem, and people care, but it’s already solved……

为什么?我辛辛苦苦想出来的点子,为什么得不到领导或同事的赞赏?这里有几个原因可以解释:

1、个人嫉妒:这个想法居然被你想出来了,我不能接受;

2、面子或政治因素:这个东西要如果做成了,我没面子;

3、优先级:我已经有十个创新的想法在手头了,不能接受又一个新的创新;

4、安全:不创新,我没有风险; 要创新,我可能要失去一些东西;

5、习惯:这个不是我们做事的习惯啊,不符合我们一贯的原则;

6、动机:我能从中得到什么?我为什么要帮你?

7、不喜欢创新,有时连创新者都不例外,甚至有些创新者会恨创新。为什么会有这么强烈的消极反应?

假如你发明了电报,并且用毕生精力建立起了覆盖全国的电报网和电报企业。这时有一个年轻的发明家上门推销他的创新产品——电话。虽然这个早期的电话看起来其貌不扬,它后面还拖着一条尾巴,可是你敏锐地看到,这个创新将会颠覆目前的电报产业,它预示着你辛辛苦苦建立起来的企业将会失去市场,这时你会怎么想?会不会恨这个新发明?

另一个例子:现在大众普遍认为钻石很值钱,购买钻石的人也不少。钻石和石墨都是由碳原子组成,如果有人发明了一种在常温常压下把石墨变成钻石的方法,就可以廉价地生产大量的钻石,那么那些在钻石产业链上经营的人们,以及已经购买、储存钻石的人们会有什么反应?

从这里我们看到,有些创新是颠覆性的。这些颠覆性的想法一旦出现,就会引起现有技术拥有者的极大不安。

迷思之三:好的想法会赢

理工科的同学普遍比较理性,他们认为好的想法就会赢。但是在现实中,好的主意不一定赢。

例如我们目前普遍使用的电脑键盘,大多都是这样的布局(QWERTY):

但很多研究表明下面的键盘布局(Dvorak)更有效:

 

然而为何这么好的键盘却如此少见呢?

另一个例子:国际标准衡量制度(米/千克)和英制衡量制度(英尺/磅)的使用对比。后者只有美国还在使用。事实上美国国会早在两百年前就通过了法案,要推广国际标准衡量制度,但却迟迟没有行动。

其中最重要的原因是:和行动相关的各利益方都在考虑——我能从中得到什么? What’s In It For Me(WIIFM) ? 如果这个问题没有搞清楚,那么再多的好想法都只会停留在口头。

“火车票实名制”的实施,大家都说这是一个好主意,技术上有困难么? 对于一个可以成功发射登月飞船,可以用GFW把中国的互联网变成一个局域网的国家,火车票实名制在技术上并不难。但是对于掌握政策的制定、实施、运行及维护的人来说,他们都在心里问:WIIFM?在没有好的答案之前,这个“好想法”是不会得到彻底实行的。

怎么样才能让别人喜欢你的创新呢? 在我们提出一个创新的想法时,应该考虑下面几点:

1、Provide “what’s in it for me” for stakeholders(对利益相关人要讲清楚 “你能从中得到什么”);

2、Relative Advantage(创新和目前的应用相比,有什么相对优势);

3、Compatibility(创新和目前的应用是否兼容);

4、Complexity(避免过度地描述复杂的技术);

5、Observability & Trialability(能让别人看到/实验创新的结果么?)。

迷思之四:创新者都是一马当先

有些人会想:这些创新者真了不起,第一个想出了这些美妙的想法,要是我早生几十年,也第一个实现那些想法就好了。

其实,大部分成功的创新者都不是先行者,例如APPLE的音乐播放器iPod,它是2001年10月23日发布的,在它之前音乐播放器市场已经有很多产品了,它在出现后的几年时间里才超越了对手:

另外,Gmail、Google Calendar都不是该领域的第一个产品,当Gmail、Google Calendar发布的时候,世界上大部分有email的用户都至少有两个免费的email/calendar服务,比如Yahoo Mail、Hotmail。有了以上免费服务,谁会需要第三个免费的账户? 但是后来者在很短的时间内赶上并超越了先行者。下面是2006年的美国市场数据:

 

 

  要成为领域的专家才能创新么?技术的创新是关键么?

迷思之五:要成为领域的专家,才能创新

这个想法看起来没什么错,我们不正是为了成为某个领域的专家,才来上学,拿学位,并且希望拿到学位之后成为专家,然后再开始在这个领域进行创新的么?

但是统计数据显示,70%的创新者,他们最成功的创新是在他们擅长领域之外产生的。

Tim Berners-Lee是一个物理学家,他在1989年3月提出了一个想法,利用HyperText实现方便的信息共享和更新。他的老板看了他的想法后说,“vague, but exciting”。一年后,他和同事们实现了通过互联网的HTTP协议通信,WWW就这样诞生了。

这个在现在看起来如此顺理成章的想法,为什么是由一个物理学家,而不是计算机学家最终实现的呢?事实上在WWW/HyperText协议刚出现的时候,一些计算机专家很看不起这个想法(根据我看到的2001年资料)。因为专家们认为,一个文本文件上有一些文字,有些是蓝色的,用鼠标一点,就能打开另一个文件,网页上都不记录状态。这看上去有什么难度,又算得上是什么创新呢?这个文章又没有提到很多希腊字母的公式,在哪里发表论文呢?当时计算机科学家在研究开发COM、DCOM、Remote Process Call这些高难度的东西。

事实上,正是这种看似简单的无状态(stateless)网页改变了世界。

在中国甚至全世界,B2B网站做的最好的是阿里巴巴,那它的创始人是学计算机、互联网专业的么?

Nokia公司在进入通信领域之前是芬兰一家做森林木材相关产品的企业,比如纸浆、卫生纸、雨靴等相关产品。芬兰全国人口只有500万,他们能用多少卫生纸和雨靴?于是有一天公司领导决定创新,他们最终看上了通信领域,但当公司想去融资的时候,专家们包括资本家们并不看好他们的前景甚至都在嘲笑他们。15年之后,Nokia成为了世界上最大的手机和通信企业,拥有790亿美元的营业收入。当然Nokia在成为行业领头羊,成了专家之后,也碰到了自己的问题,它不得不从自己着火的平台跳进冰冷的海水里……

另一个例子是索尼公司的“单放机”(Walkman)。索尼公司在大型的收录机取得成功之后,其创始人盛田昭夫想进一步让所有人都能随时听到音乐,于是就有了发明“随声听”的想法。但是这个想法在公司内部受到很多阻力。公司的专家们认为市场认知是:“收录机,收录机,就要能收能录”,随声听没有市场。他们还做了多次市场调查来证明大众不会喜欢“只能放音乐,不能录音乐的小玩意”。盛田凭着他对电子消费品趋势的洞察和对未来的直觉,坚持推进研发甚至以自己辞职相要挟。最后在产品快要上市的时候,大家要给它取名字,Walkman是最后的候选名字之一。公司请教了语言专家,语言专家语重心长地指出,Walkman不符合语法,动词不能修饰名词,改成Walking Man才是正解!

值得庆幸的是,盛田昭夫没有听专家的建议。Walkman(而不是Walking Man)上市了,经过一段时间的努力,Walkman开创了一个全新的市场,点燃了爆炸性的增长。

在Walkman的生命周期中(1979-2010),它共卖出了2.2亿台,开辟了一个新的市场。Walkman产品引起了从Panasonic、Aiwa到国内的许多厂家的效仿。如此巨大的市场和销售旺景是许多专家们当初不曾想到的。

为什么领域内的专家有时候反而没有领域外的创新者那么有创意呢?这也是一个很有意思的话题。

迷思之六:技术的创新是关键

技术创新是关键这个想法对理工科的同学们来说更是自然不过,很多同学孜孜不倦地跟踪某编程技术各个版本的细节,津津乐道其中奥秘。大家的想法无外乎是我们就是要先学习各种科学技术,然后创新,然后,齐家治国平天下。让我们看看手机的发展历史:

手机的哪一个进步不是技术进步的结果呢?这句话当然不错,但是最有技术含量的手机,在这个图上还没有显示。它是这个:

你别小看那天线,那么粗,里面都是技术啊!

这就是著名的Iridium铱星计划的手机,它的确凝聚了多种先进技术,而且开发思想简明。只用往天上发66颗卫星,卫星信号把地球全覆盖了,大家就可以随时随地用这个手机打电话了。这比在地面上每隔几公里就建造一个手机基站要好不知多少倍。对吧?

不幸的是,这个服务从1998年开始运行不到一年的时间就被迫终止。

在事后诸葛亮看来,铱星的想法有许多不靠谱的地方。

1.铱星的独特价值点是在荒无人烟,没有基站的地方也可以打电话,“荒无人烟”的一般定义是人们很少去的地方!铱星为最不常见的条件优化。那么用户在哪里?用户们大多在大城市里,会在房间里打电话。但是在房间里反而使用不了铱星电话。铱星电话说明书有这样一段:

当你在室内感觉通话效果较差时,请走到室外,把手机天线指向卫星所在的方位。但是用户哪里知道你的卫星是在哪一片天空中飞呢?

2.由于使用了卫星通讯技术,铱星的带宽、延时都比不上普通手机。

3.铱星有用户群体么?当然有,那些登山运动员、在南极科学考察的人们、还有想只身驾船周游七大洋的孤胆英雄们,他们当然希望有一部这样的电话。但是这样的用户数量在全世界有多少呢?铱星电话现在变成了一个租赁业务,为这些几千几万用户提供短期服务。与此同时,全世界手机用户早已突破了10亿。

我们在这里看到,除了技术的创新,还需要很多其他方面的创新:商业模式,用户体验,生态系统。

iPod、mac iTune client、iTune web site共同实现了在音乐购买、同步、播放这整个流程的整合。如果单独拿出来和同类型产品比较,各有千秋,但是把各个环节整合得如此流畅,打造成一个盈利的生态系统,使得苹果公司目前远远领先其他竞争者。

搞IT技术的人们有时候把“功能的增加”和“技术的创新”等同起来。但是产品功能的整合容易被很多人忽视——茶壶由这些组件组成:茶壶盖、茶壶体、茶壶把、茶壶嘴。各个部分及功能还要有机结合起来,满足用户的需求。那么请看下图的茶壶满足用户的需求了么?

(来源:the design of everyday things, by Donald A. Norman)

大家在使用一些软件的时候,往往会觉得这些软件,要说功能也都齐全,可是怎么就这么难用呢?一旦出现了更好用的软件(也许功能一般),大家就呼拉一下都换掉了原来的软件了。

(本文整理自邹欣和北大同学交流的讲稿,暑期课程-职业规划与领导力发展的一部分)

作者简介:邹欣:微软亚洲研究院创新工程中心首席开发经理,主要负责研究成果向产品转化)

  原文链接:http://www.infzm.com/content/74276