经过前期的内部论证和与客户的交流,最近我们开始为LS的车间作业设计优化的流程和E化方案。
车间作业向来是制造业最基本的生产组织内容,是生产现场管理的核心,分厂领导、车间调度每天的必修课。具体来说包括车间作业计划、现场调度、报工检验、完工入库,或者是转序等等。
    由于不同企业的管理方式、细致程度甚至是管理风格相差很大,中国企业普遍存在个性化的生产现场管理模式,也就是凭经验管理。
    车间主任、调度、生产计划、甚至是产品检验员,每天在车间里面转悠,随时了解生产进度,协调现场问题,这成了管理的家常便饭。
    这种自发的生产管理在企业规模小的时侯没有问题,一旦规模大上几倍,就出现遗漏、缺件、丢活、少料、独头设备瓶颈等一系列现实问题。这些问题严重影响了交货期,进而影响质量和成本。
    我在过去十多年里面,遇到很多企业,特别是装备制造业、机械、造船、工程安装、研究所的离散生产等重工业企业(与轻工业不同,重工业是为企业而不是最终消费者提供产品的企业),为生产组织和现场管理大伤脑筋。
    这次我们在梳理LS的三、四级流程后,应客户要求,进一步梳理和优化生产现场的五、六级流程,这叫做解决现实问题、创造一线价值。
    国外将这类现场管理需求统称为MES,或者称为生产执行系统,也有国内学者称为车间物流管理。这些管理思想很好,但比较复杂,还需要大型管理软件配合,目前只有向钢铁、石化等行业的大型企业有这方面的研究和实践。
    中国大量的重工业企业还处在规模化的转型期,管理模式还在沿用50年代从苏联引进的计划经济模式,那就是靠单项计划人盯、靠开会、靠调度。特别是工序之间的转序作业,看似简单,上下两个部门的实物进行交接一下就可以了,但是因为交接的数量、时间点、质量控制项,甚至是交还是接的流程活动项等等的变数,导致了生产一线最基本的生产活动,说不清楚、整不明白。
    从LS客户对我们前期工作的反馈就能够看出客户殷切的期望和需求的紧迫。他们迫切需要工业化与信息化的结合,看来国家成立工业信息化部还是很有远见的。