最佳实践第三步:ERP实施之中的e化流程
        IT是实现流程变革不可缺少的手段和工具,这一过程称为e化流程,也是最令人振奋的一个步骤。
如何e化,这与所选ERP软件的功能和顾问咨询能力有关。
     需要说明的是,e化流程时,如果ERP标准功能不能满足需求,就必须另想办法。因为有了前面的流程分析和流程梳理,已经确认需要e化的流程是必须且可实现的,这时二次开发在所难免。适度的开发既可解决企业特色问题,又使流程更加通畅。
     二次开发可以在ERP系统内进行,也可用外挂系统。但需要防止简单地将手工流程电子化。单纯的技术实现往往只解决业务流程自动化 (BPA) 需求,而忽略流程简化、整合的优化方法。比如,过去银行柜面在办理存取款业务时,为防范监守自盗,在手工作业下总是需要出纳和记帐员两个人共同经办一笔业务。使用信息系统后,虽然还可以模拟共同经办的业务处理流程,但实质上并不需要这样,一个人就可以完成柜面业务,因为电脑代替了记帐员,流程得到了简化和整合。在实际业务中,银行只在有大额存取款业务时才要求第二个人复核以确保资金安全。
      进行e化的流程优化需要仔细设计业务逻辑和数据时效等,可能不是一次就能够优化到位的,这就需要通过上线后 的持续改进来完成。
     最佳实践第四步:ERP实施之中的流程配套
     e化流程时,除了ERP的技术实现外,还要考虑流程配套。因为流程只是企业管理的一个方面,虽然非常重要,但是如果没有与之配套的部门和岗位职责、管理制度、操作规程等,流程就不能长期、稳定地运作。例如,新旧流程切换策略就是对IT部门提出的一个流程配套措施。在切换时点,新流程谁来做,如何做,旧流程的未完成单据应该如何处理等等,都需要事先考虑周全。
     最佳实践第五步:ERP实施之后的优化改进
     流程变革不是“一锤子买卖”,流程管理不是“一次性革命”,需要追求长治久安,进行持续改进。
     ERP实施后,随着ERP应用的深入和业务需求的变化,需要对流程的执行情况进行定期考核,通过流程监控和ERP应用状况评估,比较历史数据和同行的应用水平,从而在应用深度和广度两个方面找出差距,提出优化改进建议。
      这时的优化已经不局限于ERP了,只要是合理的需求都可以考虑满足。比如IT治理、ERP数据展现、数据分析等新的流程都是后ERP阶段流程优化的重要工作。
     在组织架构上,流程管理部门和职责会应运而生。手工模式下,业务大都是通过部门分工完成的,考核的指标也大都面向部门而不是面向流程。ERP实施后,流程的时间特性被系统记录,贯穿部门的业务流程更加透明,流程的效率、效益就可以成为管理的重点和考核的目标,专职或兼任的流程经理需要从组织上保证优化和持续改进的力度。
     在ERP项目的成功要素中,最主要的是要贯彻三个全程:全程的数据准备、全程的教育培训和全程的管理变革 流程变革是企业管理变革的重要组成部分,所以流程变革是影响ERP项目成败的重要因子。
      成功的ERP需要全程的流程变革,在这一过程中,应该着重坚持以下几点:
1. 始终关注核心流程,抓大放小,抓住创造效益的收益流程和提高效率的核心流程。
2. 流程不应是纸面上的“流程图”,需要通过e化来固化。
3. 适度的二次开发实现业务流程的自动化(BPA)和流畅化。
4. 流程不应是孤立开展,需要与配套的管理制度、绩效有效结合。
5. 以管理为主,技术为辅,建立信息技术和业务流程的集成管理体系,关注流程的时间价值。
6. 不增值的流程不一定都可以立刻清除。应该区分层次和主次,优化改进,逐步清除。
7. 流程优化不是“一锤子买卖”,流程管理不是“一次性革命”,需要追求长治久安,进行持续改进。