漫谈培训之高效培训——让鸡肋变成鸡排

  很多公司在自身发展的过程中,慢慢的开始重视培训,甚至把培训提高到战略的高度。但是实际执行下来,会发现培训就是鸡肋——食之无味,弃之可惜。无论是组织部门还是受训部门,都是牢骚漫天。
 
  组织方:
“我们辛辛苦苦的组织培训,你们积极性都不高,部门领导带头抵制,说浪费时间”
“这个问题出现过多少次,讲了多少次了,你们都不听,出了问题怨谁”
“公司领导重视,但是员工不愿意参与,工作难做啊”
“每次搜集需求,都会报上来一大堆不可能实现的想法,根本没办法做培训,他们以为培训是万能的啊”
 
  受训方:
“我们的工作计划排的满满的,还要去参加培训,乱弹琴”
“培训的内容太水了,没有多少实际价值,我们用不上”
“我们需要的培训内容迟迟开发不出来或达不到效果,培训一点用也没有”
 
  怎么才能让一个战略工作平稳落地,是很多公司面临的问题,任何事情都有自己的实际情况,匆忙上马做培训的人和部门,可能会忽视一些实际问题,笔者抛砖引玉,从几个角度给出分析建议,共大家参考。
 
  组织方: 
  第一:明确培训的目的和种类
培训的目的多种多样,与之配套的培训方式也不尽相同。
举例说明:面对新员工的培训,大部分目的都是让新员工了解公司的各种规范制度。面对某一特定范围的培训,是专项技能提升。面向中层的培训,可能是理念的沟通或重大变革前的吹风。面向高层的培训,是智囊团的创新发散。
一些务虚的培训,可能是向有关部门交差;一些务实的培训,可能要考核挂钩;
公司要进行新的应用软件推广、规章制度实施,是公司范围或逐层逐级的宣导、培训。一些公司无条件或不方便展开的培训,必须请培训机构进行外训等等。
    作为培训部门,一定要明确并细化培训目的,这样才能做到有的放矢,优化场地、时间、人力、成本等各种资源。
 
 
  第二:受训人员的背景和定位
笔者是研发人员。参与过无数的技术评审,很多研发的各种文档很容易犯的错误就是写不清楚。我经常给出这种评价:这份文档的实际价值不大,是写给已经懂的人看的——如果一个人对这块技术方案已经明白,他能看得懂这篇文档。如果一个人不了解这块技术方案,他看了文档依然不懂——那么培训的目的是什么?如果是请几个专家,对这块业务进行评审,大家都听得懂,能给出意见,则基本目的达到。但是如果是作为项目的交付件,文档需要传承(开发人员后续做新的项目,移交给维护团队;开发人员有离职风险,作为组织资源要求完成设计文档等),那么毫无疑问,文档无任何价值。
所以培训时,一定要明白自己的受训群体的背景和定位,然后思考培训的课件、讲师的水平、课程的设计,能不能让受训群体掌握,能不能满足培训的目的?
比如说:生产流水线,同样的操作手册,面对生产人员和本科实习生的培训方法可能完全不一样。
培训一些工作的创新方法,面对应届生可能要一个概念一个概念的讲解,还要列举很多生活中的例子,然后由浅入深的讲解,但是面对有工作经验的人,可能列举几个工作中的案例即可,然后重点放在如何和工作结合上。
对一些技术高手培训新技术,可能只需要提纲挈领的讲一些大层面的东西,然后依赖于个人的理解和专研。
对一些刚入行的新人培训技术,可能要图文并茂,甚至最好有屏幕录像文件,能按图索骥的快速掌握基本工具和技术。
同样,培训一些新的政策、行业前沿技术,可能要找专家级别的人来深入讲解,或者组织小范围头脑风暴性质的茶话会。
培训公司新的规章制度,可能就要逐级逐层宣讲,让每个层级的管理者都参与宣讲,迫使每个管理者都了如指掌。
 
    受训人员的背景和定位,也在很大程度上决定了培训的方式方法。
 
 
  第三:重视课件开发的成本
如实的说,把一件复杂深奥的事情,讲解的清清楚楚,需要很高的造诣。把一件逻辑复杂的事情用PPT清晰无误的展示出来,需要很高的功底。一般这种既有技术,又有文字的人,在任何企业都不会特别多,每一个都在核心的岗位上创造核心价值。所以要制作这种面向大多数,要把人从不会教到基本掌握的课件,需要抽调核心人员,对公司项目本身损失真的很大,也是很多培训做的务虚,得不到实际效果的原因。
除此之外,一些常规课件的开发,如果要录制视频,实现在线的培训和考核,或者线下的讲课和考试,都需要比较大的开销,这点也是很多公司没有落实培训的原因——培训的效果无法统计,但是培训的预算是板上定钉,预算总是不够的,那么就先砍培训吧。
 
  第四:讲师自身的培训
    讲师本身也是需要培训的。公司的讲师常规分两种,兼职或全职。兼职本身就是因为兴趣爱好——好为人师,全职则是本职工作,无论是哪一种,对讲师本身进行演讲技巧、授课方法的培训都是双赢的事情。也是很多公司没有注意的,会导致讲师自我的提高不多,慢慢的失去讲课激情,变得应付公事,让整体的培训效果变差。
 
 
  尝试把不同种类、针对人群、目的的培训分类,并附上一些针对的方法如下:
 
 
培训目的
内容难度
授课资源定位
授课形式方法
普及:
基础知识、规定、守则、常识
简单:
新员工容易掌握,只是原来不知道这方面的知识,需要引入这个知识体系即可较为容易掌握
举例:
礼仪规范,员工手册
讲师:
不需要资深人士。初级讲师或部门专业人员即可。
 
1、例行讲课
2、视频文件播放
3、自行阅读+FAQ沟通
告知:
深度技术知识点,行业新动向,务虚的培训等
 
最易或最难:
最易的知识,或应景的培训,需要做到集中宣讲即可。
最难的知识,短时间无法掌握,只能通过培训,告知这门技术的适用性和先进性,以及框架的介绍。
举例:
《分布式编译工具推广》
《私人云的应用探索》
XX园区治安管理条例》
讲师:
HR、政府对口的辅导员;
资深专家,业务专家
1、正式的组织培训,存在一些FAQ环节。
 
 
 
 
学习:
学习新的业务、知识、工具、方法
适中:
需要开动脑筋才能掌握的知识,需要一定的付出。不是随便听听就会的课程,也不是短时间无法掌握的高深知识。
举例:
XX编码规范》
XX工具使用手册》
XX业务基础知识点》
讲师:
较专业的讲师,能深入浅出的讲解知识,把大家不会的知识点,通过举例,拓展,发散等各种方法,让大家变得容易接受。
 

1、  例行讲课

2、  视频文件播放——但是不能是纯粹的讲,需要在PPT制作或者图形化例子上下工夫,方便理解记忆。

进阶:
学习复杂的业务i,掌握专业的技巧
较难:
面对中级职称或能力者,受众者本身的知识架构较为扎实。需要较多的付出才能达到学习要求。
举例:
XXX优化方案》
XXX设计架构》
讲师:
技术专家或资深讲师。无需太多深入浅出的东西,但分析困难点一定要精准,给人指导启迪。

1、  系列课

2、  系列培训

 

需要有FAQ环节,可在课程中,或OA系统,或mail中解决。
深造:
学习高级方法或知识,考取某专业证书
困难:
深造一般都是外训。
举例:
XXX高级管理人员培训》
oracle数据库优化深度解析》
《数据仓库与BI商务智能实践》
讲师:
外训
外训一般是公司承担成本,所以需要签订一些协议。如果员工在一定时限内离职,必须按照多少比率支付这笔培训费用等。
 
 

  受训方: 
  第一、   明确学习的主题是受训者本人。
  学习的方法有很多种,假学习的方法也有很多种。针对很多课程,如果受训者不愿意主动学习,那么再好的讲师讲再容易的东西,也不会起到效果。
 
  笔者早些年,曾经对某兄弟部门进行新产品培训,重点讲了新功能和各种注意事项,兄弟部门组织的很给力,台下黑压压的一片人。但仔细一看,干什么的都有,抱着手机看小说的,带着笔记本自己忙乎的,哥几个小声聊天的,没事打瞌睡的。培训效果可想而知。果不其然,后来陆续的各种咨询电话打进来问各种已经讲过的知识点,搞得十分火大。
 
  另外关于授课内容和过程,不可否认,会存在一些照本宣科念PPT的人,可能在学校里面也有类似的老师,我们认为这种培训过程和内容都是很水的。但是更多时候,受训者会高估授课过程和结果。自己的主动性不够,懒得思考。会怀着一种,讲师会把这东西用最技巧的方式,用一种可见即可得,通俗易懂,让人一边哈哈大笑,一边又能有所深造的方式,把知识点讲解出来——比如一个知识点,反复讲几次还不行,必须要举几个例子,然后再用flash给一个视觉、声音上的冲击才行。
 
  这点不是不可能做到,但是这种人,基本上都自己出来做培训公司,不会在公司里面挣死工资。所以很多人对自己的要求无限放低,对授课的要求无限拔高,会导致实际的学习效果不理想。
 
  所以一次培训能否成果,主因还是在受训者本人身上,自己的投入度、主动性有多少。
 
 
  第二、   所有的培训必须有考核,才能真实落地。
  培训是一种加强团队和组织学习的方法,让学习效果扎实的落地,最好的闭环措施就是考核——培训必须有考核,才能真实落地。
 
  考核本身就是对培训成果的检视。但是在实际的操作中,很多在岗培训推行考核阻力都非常大。所以慢慢妥协为,只针对新员工进行培训并考核;针对老员工,只培训不考核——实际的情况显而易见:老员工爱面子,如果考核不过,在同事圈子里很丢人,会找各种借口抵制考核。
 
  第三、   对培训内容和目的做充分沟通。
  培训方要明确培训的内容和目的,同样,受训方也要明确培训的内容、目的和作用。
  举个例子说,软件的《XX语言编码规范》,可能是公司经历过无数惨痛的经验形成的FAQ大全,面向新的研发工程师培训。这种培训的目的就是普及性质,给每个新工程师说有这么一个规范,大家先系统的学习,看大致有哪些方面。后续落地,可能是大家编写几个demo,然后通过组内评审,慢慢的把不规范的习惯调整为规范格式。如果一段时间达不到要求,就根据公司的内部规定做相应的操作。
  
  上面是一个完整的培训落地的方案。但是很多受训者的领导,会认为这是一门两个小时的速成课,类似XX小时包过英语六级一样的课程。一个新人经过两个小时培训,就会变成一个代码规范的合格人员。
 
  所以对不同培训内容和目的,以及培训结果的充分沟通,是受训者务必要做的。这样才能正视培训,取得合乎标准的结果和收获。
 
那么,从解决问题的角度,笔者建议如下:
 
第一、   如果公司没有任职资格体系,则尽快的建立,准确有效的任职资格体系,把员工的能力和收入对应起来,能最大程度的激发员工主动学习的积极性。

第二、   组织方,对培训课程做全面的区分和完整的定义,可以参考上面的表格,此外,还需要增加培训课程落地的过程。

第三、   参与方,严肃认真的面对,充分的沟通,并且积极面对考核这个环节。

第四、   团队能正视培训成本,这个成本往往是没有做过培训的人,不可想象的成本,需要做好足够的准备。

第五、   如果没有任职资格体系,可以在一些知识领域,挂钩一些奖金或者工资福利——举个例子,公司如果对运营网络方面缺乏合适的客服、维护工程师。但是单纯的培训TCP/IP,哪怕是强制培训,效果依然很差。那么为什么不考虑通过花红来刺激大家,让大家主动学习呢?比如:欢迎大家自学考试CCNA证书,如果能提供证书,并验证后,公司有如下福利:1、报销考试费用;2、每月增加XXX元的技术能力奖金。或一次性给于XXXX元的奖励——可能一小部分钱花出去,换来的就是整个部门相关技能的提高。
 
  培训是公司的战略工作,当参与培训的各方面开始反馈:我们的培训就是鸡肋时,希望大家能够及时停下来,望闻问切,仔细条理,把培训工作做成香喷喷的鸡排。此文是笔者给出的一些思考点和解决方法,希望能抛砖引玉,让大家多一些思考。