漫谈培训——培训的必要性

    德鲁克不一定精准的说过“基础工作是战略工作”这句话,但他肯定说过下面这句:“只有将知识型员工及其知识视为组织内最宝贵的资产,才能吸引并留住具有最高生产效率的知识型员工。”

    个人直接间接从事培训相关工作也有几年,说道培训,首先要解答一些问题,强调一下培训的重要性。

    首先是要不要培训?

    很多老板对投入成本到培训这事情嗤之以鼻,认为一个员工在自己公司平均也就是两年,如果组织培训,各种技能刚刚上手,他们就翅膀硬了,回头要求加薪提干,否则就拍拍屁股闪人另谋高就——培训就是做雷锋,免费的帮别人的公司培养员工。

    从这个角度看,这个道理是对的。但是任何事物都有不同的角度,如果你对员工没有培训,或者不成体系的零敲碎打。那么在这个员工的任职期间,他的工作效率肯定不高,甚至为了让他达到他的业务能力标准,公司要额外付出很多过程成本:比如返工、物料消耗、沟通成本、工期进度等等——这种隐形的成本,叠加起来肯定比培训成本大。

    此外,任何一个行业,从宏观体系,以及微观的人往高处走的态势来分析,都必然存在小型公司的人力资源被中型公司掠夺,中型公司的人力资源被大型公司掠夺,大型公司的人力资源被国际公司掠夺的生物链。

    所以,优秀的员工,一部分花大本钱能搞定,一部分必然流失是每个老板都面临的问题,没有什么特殊性。与其抱怨,还不如自己想想办法,怎么优化策略,淡化此问题。

    重视培训,建立培训体系,并优化培训体系,加快员工的成长,这是个人推荐的模式。

    举个笼统的例子,某个岗位的员工,平均在岗时间是两年,他从上手到胜任工作的周期是九个月,实际能让他放手干活的有效时间是十五个月。那么,建立培训体系,要做的就是把他胜任工作的周期压缩到三个月,让其有效的工作时间变成二十一个月。如果能更进一步,在入职一年后,再进行深入一些培训,比如一个月的培训时间,那么后续十一个月,这个员工的个人效能可能会更高,甚至可能做到一些基层的管理或技术岗位。

    通过有效的培训,可以让员工在岗期间的工作效能提升,同时在工资福利待遇或个人职业技能提升上满足员工,调动员工的工作积极性,实现双赢。

    然后是怎么培训?

    培训的方式大致分为两种:传统的师傅带徒弟,规范的集中培训。然后会冠以各种五花八门的名字:导师制度、辅导员制度;XX大学,XX训练营……

    个人认为,小公司,小团队,人员流动和增长不多的团队,可以采用一对一的培训。
    第一是资源限制:没有这么多资源玩规范化的培训;
    第二是团队的融合性:因为团队问题,新员工的比率小,根据从众原理,新员工很容易被同化;
    第三是资深的人员复用性:很多人在岗位上待了很久,思路思维偏固化,从利己利人的角度,都应该去悉心指导新人,让新人快速上手,让自己的思路得到扩展,对基础知识进行梳理,查漏补缺,从而更加稳固。

    大公司,人员流动率高的公司,必须采用规范的集中培训。
    这种情况下,采取一对一培训,很容易产生几个问题:导师风格、水平的不一对员工的成长有差异性;导师容易产生疲劳度——好不容易带出来了,人就走了,还要重新带新人;新人较多导致导师精力投入大,从而产能下降等。
    
    所以必须采用规范的集中培训。比如说有五十名新员工,交给五十名导师带,各种因素互相影响下,最后五十名新员工考核,可能有的九十分,有的三十分,能力差异性巨大。

    那么通过规范的培训,几名培训负责人加几名讲师按照流程一路执行下来,可能保障每个人的能力都在七十分以上,严重达不到要求的人予以辞退或重修,这样可能保障团队的员工技能和素质以及整体战斗力。

    接下来是投入产出的问题

    实际上这个问题很类似一些企业管理或个人管理的典型思路——把精力放在重要而不紧张的第二象限事务上,慢慢的就会减少重要紧张第一象限的事务。减少团队压力,避免频繁救火的现象。

    同样,针对基础知识和基础技能的培训,开发过程基本是一次性的,刷新的周期非常长:比如做好一个上岗操作手册,可能能使用四五年。这是一次性投入,长期获利的典型。此外,针对人,还能顺便培养公司自己的讲师和演讲体系——在会展、宣传会等场合,都需要较为专业的人站出来,公司企业顺带利用培训体系,可以培养自己的演讲高手,提供平台和实战经验,同步获利的会是市场、销售部门。

    结束语:本文简单的分析了一下培训的重要性,那么,如果要做培训,什么才是高效的培训?这是另外一个话题,后续再行探讨此话题。