学以致用知行合一


   在本次《产品管理与研发项目管理》的培训中,收益良多。按照曾老师的说法,沟通交流时客户现场有五类人,我个人定位就是“用户”类。所以要在事后迫不及待的跳出来,抛出几个细节、另类的观点看法,吸引大家关注。从而让曾老师说出那句:一看这几个提出的问题,王工肯定就是对这个领域有深入了解,深入思考之后的总结提炼云云……。

   同样,曾老师也说了:鼓掌的,都是闲人,可以无视。所以下文多意见少盲目的赞扬。



一、培训本身的总结概括:

本次培训针对覆盖的人有些广,培训的几个目的个人理解大致如下:


1、   面向很多新的人员普及IPD流程的概念,职能式、项目式、矩阵式管理的特点。

2、   面向资深的管理人员,通过一些案例让大家触类旁通,顿悟而有所得

3、   就产品管理、项目管理的细节展开,进行培训指导

4、   配合公司的整体战略方向,做势、宣传导向等。


   效果呢?针对第1点是非常成功的,很多人系统的理解了IPD,看到IPD的优点和好处。在后续的工作中,大局观、合作意识会提高很多,优化我们的管理。


   针对第2、3点,稍有不足。整体的课程偏市场、售后,以及其他行业案例的分析,听起来很有意思,很热血沸腾。对资深的管理者来说,只起到开眼界的作用。自己实际遇到的,纠结的问题,培训没有偏细节,没有具体的解决思路、解决方案。


   什么是偏细节化的具体操作思路和方案,举个例子:


   问题:如何让开发人员、市场拓展人员积极反馈总结文档、客户需求汇总文档?

   答:流程解决:出差的人员不提交相关交付件,就不允许报销。

再比如:


   A、 把新产品卖给老客户,把老产品卖给新客户。

   B、 让老员工做新业务,让新员工做老业务。

   C、 在开拓市场的初期,定制化是挤入市场的武器,但是三个定制化项目之后,就应该停下来,内部提炼总结,形成共用性、产品化的东西。

   D、 三维的销售目标分解和考核,使每个环节都齐心协力。

   E、  对于新产品的拓展,可以采用虚拟考核的方法,驱动市场、销售人员卖新产品的动力。

   F、  怎么下销售指标:用预期市场容量*预期市场份额,不能单独的用绝对增长量。


   这种一针见血的东西,当时就让我击节赞好。可惜,面向实际操作的东西,这种务实的技巧、细节的方法较少。同时我们也没有一些自由提问环节,很多中基层管理者的心头之惑,还是没有解开。

   针对第4点,是公司高层的运作,不敢揣测。


二、培训中几个观点的不同意见:

   培训中,曾老师有很多观点和个人的观点不太一致。不存在对错,只是不同观点面向的人群不一样,应用场合不一样。试着讲出来,让大家从另外一个角度去看待问题。


   1、  售前人员面对客户的领导,不要推脱,要立刻承认错误。

   曾老师说:如果我们产品有问题,或者问题波及到我们产品时,售前人员面对客户领导,要及时承认错误。不要用“我以为……”,“这不是我们的问题……”等词语来狡辩。以免给客户领导留下一种这个公司就是一个推诿的公司,人员就是推诿的人员的印象。就是客户领导骂错了,你先做事情,事后证明不是你们公司的问题,客户领导回头会想办法弥补的。


   这个观点非常好,但是只适用于中高层,对项目有实际操作权、执行权的,并且对此客户的关系清楚的人。

   当然,作为基层的客服、技术、开发人员,在事情没定位前,还是能推出去就推出去,当然要积极的在事情定位后,把真正的原因如实的给项目负责人说。由项目负责人定基调,怎么给客户解释说明,如果需要,积极的配合项目负责人修饰解决方案。


   为什么呢?因为基层的人没有太多的信息量,也不适合上来就直接认错,也没这个权限去代表公司认错。

   比如:客户领导A是亲近我司的,客户领导B是亲近其他公司的,你不知道,看到客户领导B,就说我们公司的问题,我们想办法解决。回头领导B就用你这句话给领导A制造了一些麻烦,这是伤人伤己的双输局面。


   再比如:客户领导是亲我们的人,但是问题比较大条,他必须要立刻找到下家才能把自己的责任甩出去,否则就只能自己背。这种情况下,问题还没定位时,一个基层人员冒然说一句:我们的问题。也不是太合适的。


   所以每个人都有自己的定位,基层的人员,如果没有足够的信息量、对项目可以负责的权利,还是老老实实的扯皮。如何展示公司的态度、风格,是有足够信息量的、有决定权的人的事情。大不了在客户那里用舍卒保帅这招么,公司中高层立刻向客户认错,然后把自己的基层人员一阵猛批:要端正工作态度、提高服务意识等等……这不就搞定了么。


2、  作为产品经理,产品线要拥抱变化。


   曾老师说:作为产品经理,在产品开发过程中,要拥抱变化,没有变化就说明这个产品的市场定位市场份额没有变化。有变化就表明产品还有做大的可能性,还有抢夺市场份额的可能性。

   这句话,是培训刚开始时的一个观点。从培训本职功的角度来讲,是提出颠覆性思想,起到吸引眼球和开门红的作用。

   那么这句话对不对?肯定是对的(曾老师习惯用语)。从曾老师后续的系统培训中,也说明了这个观点。但是这句话还是要结合前后语境,前后应用场景来分析。


 个人的整体理解如下:

   第一步:进入某一个行业、领域,肯定需要项目定制化,这是卖点,否则你进不去。

   第二步:进入行业之后,定制了三个项目后,团队需要停下来,提炼共用模块、共性需求,做团队夯实工作,打下继续前进的基础,做技术、资源、流程方面的积累。

   第三步:这个行业慢慢的由项目化转化为产品化,由出租车公司变成公交车公司。

   第四步:市场需求比较规范,能输入有效的市场需求变化给公交车公司,进行正态循环。


   所以,产品经理应该拥抱市场部经过系统分析后的需求变化,这意味着机遇和机会。产品经理讨厌出租车阶段,来自某个客户大领导的需求反复---因为为了满足这个客户的定制化需求,很有可能是前后矛盾的,会导致一些工作推倒重来。而且出租车阶段的定制需求共用性不强,很多工作是一次性的,后续维护工作量太大。


   如何引导产品经理,让产品经理看到希望。实际上曾老师也说了,前文也提到两次,就是:进入行业之后,定制了三个项目后,团队需要停下来,提炼共用模块、共性需求,做团队夯实工作,打下继续前进的基础,做技术、资源、流程方面的积累。


3、  关于研读十二五规划。


   想读十二五计划,没问题,随处可以看到。想读懂,成本太大,请撰稿人来讲解,这方案不是一般公司搞定的。

   而且我D也不一定是说出来就肯定搞定了,或者是肯定搞定了所以才说出来。比如,连续几年,农业问题都是一号文,很多人解读为重农开始,其实那只不过是象征,什么也说明不了。再比如控制房价、解决春运难问题等等。

   这种东西,能做到事后诸葛亮已经是非常了不起的事情。十一五完了,再拿出来十一五计划,对照几年的风云格局,能有几分心得洞悉就是高手。做前瞻布局,需要的信息量太大,顺势而为这几个字,是知易行难。


三、培训中几个知易行难的点:

  上面提到“知易行难”这个观点,在培训中,曾老师在宏观上提出很多好的观点,面向现实,如何让好的观点落地,是我们要务实思考面对的。


1、  产品市场管理流程的构建

   上文提到了,我们要拥抱变化,但是变化的合理性,方向的正确性,依赖于市场管理流程的健全。前段时间刘志强刘总也提到这个问题,我们怎么去调查其他厂商的动向,我们怎么去关注某个行业的动态?同样,我们怎么才能有效的搜集、合理的分析需求?扩大队伍、培养人才等等是高层关注的事情。个人的建议,比较立竿见影的就是:让研发人员多到一线走走,接触客户,直接面对市场。

   当然,各个环节的技术、资源积累非一日之功,也不是立竿见影的事情。


2、价值分析曲线方法

   通过价值曲线,找到我们的三、四个点,然后做到极致,一刀致命(曾老师语)。看其他行业的案例,是一针见血的。如家、史玉柱,一个个案例分析的淋漓尽致。但是这和看十二五计划是一样的。别人做出来之后,大家作为案例分析很直接,挣钱很简单。但是你人在局中,怎么才能找准卖点,很难。


   曾老师只讲了曲线,但是坐标轴上的十个要素点(核心价值的十个点)是什么?老师没有讲,针对每个行业的十个要素点也是不一样。怎么找到我们产品竞争的十个点?怎么如实的评判这十个点?我们应该抓住那几个点?每一步都需要大量的数据积累,数据支持,行业调研,高层智囊的分析。


   在我们的课堂练习中,我们列出了很多自以为是的要素点,如果时间允许,我们能列二三十个点,然后逐一评价。但是,到底哪些点是客户最关注的,是我们产品最核心的,大家各执一词。同样,针对几款未上市的产品,曾老师也是慎重的建议,我们多听听客户的声音,他们最关注什么,在甄选出要素点。----一个产品,全是卖点就是没有买点。同样,一个产品,有三十个要素点,就是没有要素点。


   同样是在练习中,不同纬度的人员面对同一个问题也是各有说法,比如我们的服务到底怎么样,对手的产品定价怎么样,我们产品的稳定性怎么样?研发领域、销售领域、市场领域谁都说服不了谁。那么,我们拿出来十个要素点后,如何客观的评价我们和竞争对手的分值?这个也需要大量的市场搜集、各类数据的搜集整理分析---用数据说话,用事实说话,不要几个人坐在一起拍脑袋,这种使用工具的方法没有多少实际意义,也不能精准的定位市场、从而细化市场。


3、人的潜力是很大的,在那个位置上就会按照那个要求去做事情。


    这句话我非常赞同,但是执行起来,成本非常大,公司的成本非常大。

    举个例子,培养一个优秀的测试人员比较难,一开始会犯很多弱智性的错误,定位错问题。作为他的组长,要不停给开发人员道歉,慢慢的,测试人员熟悉工作成长起来了。期间的各类问题、错误、沟通交流擦屁股的事情,都是他的成长成本。培养一个优秀的开发人员也是如此,一开始编写代码问题较多,修改一个问题带来几个新的问题,测试的兄弟直接拉黑名单,一次次的进行回归测试——因为他改的版本比不改的还可怕。期间各种返工、测试人员的崩溃、各组长之间的沟通、版本延期,都是他的成长成本。

    培养一个合格的组长更难,除了业务知识外,怎么样从研发转入管理角色,怎么管理组内的人员和业务,怎么协调各个开发、测试小组之间的业务等。甚至一个偏弱的组长搞不定下面偏强势的组员,还要牺牲某个组员等等。如果组长不适用,或者离职,重新培养组长的交接,工作模式的熟悉等等,都是他的成长成本。

    以此类推,培养一个合格的项目经理,产品经理的成本会更大。

   华为在人才培养体系做的好,曾老师用了一个词“产品经理培训班”,实际上,华为在人才的培养,是做到了华为大学----中国企业黄埔军校的概念和范围。


   每个公司在蓬勃发展中,需要大量优秀的项目经理、产品经理。我们需要把一个个充满激情和活力的骨干人员推到那个位置上去,去扩大、去发展、去响应一线人员的需求。但是目前我们培养一个项目经理、产品经理的成本太大。从公司的角度来讲,从公司的利益来讲:肯定不希望有人存在投机的心理,我在科达公司先趁机做上XX经理,然后快速的利用公司资源充实自己,等到有好机会就带着一身所学,以及XX经理的资历去其他公司发展。


  针对这点,是否可以有相关的合约规定呢?比如要重点培养某人,就签一些合同约定,防止我们倾斜资源培养出来的人才,轻易的跳槽离开?


   上述三个部分是个人的培训感想,鉴于篇幅原因很多东西都没有表达充分,希望能起到抛砖引玉的作用,能让大家有所感,有所借鉴。


  本文的题目是学以致用,知行合一。培训的理论知识大家都各有体会,怎么能用到实际的工作中来,化知识为实际的提高,是每个人的课题。仅在此共勉,大家在各自的岗位,各自的业务范围内优化、提高,为实现新的目标共同奋斗。