考核员工主要看结果,培养员工重点在过程;
发掘员工主要看能力,激励员工重点在态度。


以下,来自昨天公司中真实案例的总结。

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1、设定标准

考核标准的设定,一是明了化(听得明白),二是清晰化(罗列清楚),三是可量化。

【举例】实施工程师试用期通过标准为:可在指导下完成一个项目的交付(得到客户验收单)。


2、事先沟通,达成一致

就考核标准,上下级应该事先沟通,而不能只埋藏在上级心中。那样的话,上级可以随心所欲,下级则是无所适从。无法体现出公开原则。

达成一致,核心不在于下级是否接受(很多时候,这是强制性的),而在于对标准的理解。下级需要对模糊处询问,上级需要解释清楚。

【举例】上面说的‘交付’,解释为‘得到客户验收单’就清晰化了,也变得可量化了。


3、客观评价

所谓客观,就是:

》依据结果

》针对标准

不少上级由于缺乏经验(新任主管、感情味比较浓、。。。),会不自然地陷入情感评判,依靠印象打分。这就使得考核失去了公正原则。


那么员工在{过程}中体现的东西(优点、不足)如何处理?记录下来,后面面谈时用。


另一个需要注意的地方是,考核项目之间是and还是or的关系。通常建议是and,即多项同时达标才算达标。


4、理性面谈

》立场不能变:基于考核结果。否则,就是对其它员工的不公平。通过与否,本次考核等第,必须明确。

》分析优缺点,帮助员工成长:

- 优点首先表扬,并鼓励发扬光大。这没啥说的

- 缺点,不仅仅指出影响到考核,更应该帮助员工剖析。--HR只能做到这步,

但若是上级,则可以帮助到下属:无论是指出提升的途径、方法、工具,还是提出以后给予直接指导。


【正面案例】XX,根据我们之前定下的标准,你没有达成第一条(销售额30万),因此本次考核结果为D。

我们来具体分析一下原因:。。。


【反面案例】XX,我觉得你是不错的/合格的;但是我对你的期望更高,因此不通过/评为D。

-- 怎么出来一个额外的标准?关键是事先没有约定。