Y部长打来电话,询问如何进行绩效指标的设置:"我以为考核就是设置一些考核指标,也从网上找了一些资料,但是指标出来后,并未达到效果.有些指标看来起来非常的好,但是业务部门还是认为我们人力资源部门不懂业务,指标设置问题太多,这该怎么办?你能帮我想一些好指标吗?"
 
我给出了一个非常直接的令他失望的回答:“我没有办法帮你想几个好指标,因为指标好象不应该是想出来的”。
 
“那能不能把你给别人做的东西让我看一下,我依葫芦画飘荡不就行了?”他这样问到。
 
“没问题,除了保密部分外,公开部分都可以给你看的”。我说道。
 
于是我们约了时间,给他系统地看了一遍到底方案是如何做出来的。
 
在咨询过程中,我有一个原则,凡是给客户讲完课或有限免费咨询之后客户完全可以自己做的,那就建议不要上咨询项目了。花几十万元对客户来说没有增值,对整个社会也没有增值,咨询价值也体现不出来,完全没有必要做。由于与别的客户有保密协议,我最多只能讲一些可以公开的部分,譬如工具、方法、步骤,至于具体的事项,如关键的考核指标名称、指标值甚至更为个性的东西,是绝对不可能公开的,这是职业道德。再说,别的企业的东西对自己企业也没有什么用。
 
在这样的前提下,Y部长看完了我指标选择的步骤和方法,不由得感叹到“原来提取指标如此复杂”,我也半开玩笑地讲到“要是那么简单,你们公司还要设置人力资源部做什么,还要严格地招聘MBA来干什么?”
 
绩效管理上认识上的误区
 
包括Y部长在内,大多数企业在进行绩效考核时,往往会在认识上存在几个误区:
 
一是将绩效管理等同于绩效考核。绩效考核只是绩效管理其中一块内容,而不一定是最重要的内容,绩效沟通\绩效计划等内容才是非常重要的.
 
二是将绩效管理与公司战略人为割裂。许多企业本来就没有清晰的战略,或者根本没有战略,这样绩效考核导向与战略导向发生错位。绩效管理归根结底是为了实现实现公司绩效目标,不同公司目标应该有不同的绩效方法.
 
三是绩效考核与公司价值增值逻辑相割裂。在辅助活动的配合下,原材料采购到产品销售,公司价值进行着增值活动。不了解公司价值是如何增值的,考核如何才能起到作用。换句话说,绩效考核不能为公司获取利润(或者其他目标)产生作用,考核有什么用?为了保证公司价值链增值环节的关键点能够按照预期目标实现,通过有效的计划\执行\控制及反馈,从而是关键点的绩效在预期的轨道进行.
 
寻找价值增值的逻辑的关键点
 
为了给Y部长讲清上面所讲的一些理论性较强的"说教",我给他举了一个企业进行绩效管理的案例.
 
这个案例的首提时,公司战略已经确定,公司组织及岗位设置已经明晰,岗位职责已经确定.在这样的前提下,我们大约做了以下几个方面的工作:
 
1,描绘公司价值增值逻辑图。
  这里实际上引用了平衡计分卡的一些理念。这家企业的战略关键点是“做大,做强”,那么何谓做大,何谓做强,在公司级层面上进行了确定。为了实现这一目标,我们应该为客户提供怎样的服务,内部流程方面应该做那些工作,学习与成长方面又应该做那些工作。
 
2,各部门在公司价值增值逻辑图中的定位以及各部门的价值增值逻辑图
 
3,价值增值逻辑图中的关键点,也就是关键成功因素
 
4,关键成功因素对应的考核指标。
 
至此,形成一套个人、部门、公司三者相结合的指标体系。这套指标体系能够反映出公司战略目标,并且相互之间存在逻辑关系。
 
除此之外,我们还针对指标设置了体现目标管理原理的目标值,并以此形成行动计划。
 
确定绩效考核指标设置的基本方法
 
我认为只有确定了价值增值逻辑关键点之后,选择考核方法才有意义。
 
对于考核方法,目前市面上特别多,有传统的民主评议,有基于民主评议的德勤能技廉之类,也有基于量化指标与非量化相结合的方法,如KPI和工作计划考核,业绩、态度及能力分类等等,也有将平衡计分卡用来考核的。实际上,基于考核主体、客体及联系有不同分类方法,如基于考核主体的,有360度考核法等。这里不多论述。
 
如何选择考核方法,是应该与企业的实际结合起来,考虑的因素包括企业量化积累历史等因素。这里也不多论述。
 
Y部长所在的公司以前搞的指标维度包括业绩、态度和能力,但问题在于能力分类显得粗糙,并没有与员工能力素质分析结合起来,只是搞了些沟通能力之类的指标。这些所谓的能力指标,每季度考核能有多大改善很难说清。这个季度的沟通能力不强,下个季度就强了?我看未必。这实际上是变相的人为评分而已。
 
至于Y部长应该如何选择考核维度的设置,我提了一些建议,可以在KPI和行动计划考核两方面考虑。但问题随之而来的是,如果行动计划都搞些“继续提高之类的”艺术语言的东西,考核也是个问题。
 
这又带来另一个问题,工作计划应该如何做?进而带来的问题是工作汇报应该如何做?
 
经过这样的分析,Y部长基本上认识到在绩效管理方面自己企业所处的位置,也认同了绩效管理也是有级别的,是需要不断进化的。
 
在他不准备请咨询公司做,而由自己做的时候,我给他提出如绩效计划工作的几个建议:
1、围绕绩效目标,必须形成公司、部门两个级别的计划体系;
2、计划体系必须基于事实、可量化、可稽核;
3、汇报体系及数据体系结合起来。
 
当然,我也让他看了我做的案例,给了他一些启示。在我们的案例中,绩效管理与计划体系、会议汇报体系有详细地操作方案,并给出了与全面预算管理、作业成本管理ABC的接口。
 
实施风险及相关建议
 
由人力资源部主导按上述方法做的时候,我讲可能会存在几个风险:
 
1、高层的支持。争取高层支持包括两方面内容,一是让高层支持什么,必须是可量化的、具体的、有稽核点的内容。否则,会导致一个结果,高层认为自己支持了,人力资源部认为自己没有支持。二是争取高层支持的方式选择,会议,还是文章,还是指示?
 
2、与部门之间的沟通。人都是趋利避害的,碰到对自己不利的事情,很容易推托的。譬如,给销售部门销售收入指标,同时给毛利率指标,可以防止低价销售的问题出现,但是销售部门可能会提出来,一是销售售收入根本没法计划,市场变化快,谁知道什么时候有合同?二是合同的签订与生产和技术密切相关,不能把责任合给了销售部门;三是毛利率更是没有道理,谁知道公司最后核算成本怎样核算?这只是随意举几个例子。在这种相互扯皮中,人力资源部怎样搞定?
 
3、价值关键点根本找不到。本来进行价值增值逻辑的确定就不是一件容易事情,人力资源部不懂业务,业务部门不懂人力资源,怎样做到?
 
对于规避这些风险,其实关键还是至少企业有一到两个明白人,能够理解所应用的方法,并能够在实施前想像出可能存在的问题,提前规避。再就是要加强沟通,沟通是解决问题根本,但问题是说沟通就能沟通吗?有时根本不知沟通什么最可怕。我们在给某企业做的时候,采取的协作式咨询,也就是与企业方共同努力来做这事。在开始做的时候,从这个硕士学历占一半的企业里找了十多个人,整整残酷地培训了十天,但后来几个月发现同样的概念还是要讲一百多遍对方还记不住。开始的十多个人,到后来最多两三个明白人。
 
讲到这里,Y部长感到要真正做一套符合企业指标体系还是很难,但他感到自己有思路了。我讲,这实际上是绩效管理的较高层次。如果实在感到有难度,可以退而求次,在定性上考虑一下也可以。