因最近休假,好久没更新博客了。在前面的三节当中,我们对项目管理有了一个大致的模糊的了解,下面将从项目管理的九大知识领域一一细述。

PMP的主要内容为项目管理的九大知识领域:(注综合管理即整合管理,也叫整体管理,译法不同而已)

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项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动。

项目整体管理主权涉及以下内容:6个项目管理过程均有相应的输入和输出,不要求全部记忆,但是在考试的时候,要求可以回答正确。考试的时候会考某个项目管理过程的输入或者输出,也可能同时考多个。

另外由于九大知识领域包含大量的输入、工具与输出信息,本总结笔记中只收集重要的部分,不一一详细赘述。

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1、制定项目章程

1.1项目章程的定义:

制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件,并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程。

项目章程的批准,标志着项目的正式启动。在项目中,应尽早确认并任命项目经理,最好在制定项目章程时就任命,最晚也必须在规划开始之前。

项目经理应该参与制定项目章程,因为该章程将授权项目经理在项目活动中使用组织资源。  
项目由项目以外的人员批准,如发起人、PMO 或项目组合指导委员会。项目启动者或发起人应该具有一定的职权,能为项目提供资金。

1.2 项目工作说明书

项目工作说明书:即SOW,工作说明书(SOW)是对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明。  
对于内部项目,项目启动者或发起人根据业务需要及对产品或服务的需求,来提供工作说明书。

对于外部项目,工作说明书则由客户提供,可以是招标文件(例如,建议邀请书、信息邀请书、投标邀请书)的一部分,或合同的一部分。

SOW主要包括: 业务需要。 产品范围描述。 战略计划。

1.3 商业论证:商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息,决定项目是否值得投资。即对项目做可行性分析。

通常要包含业务需求和成本效益分析等内容。


1.4 财务回报的一些概念:

净现值(NPV):按一定的折现率将各年净现金流量折现到同一时点的现值累加值。

NPV>=0的项目是可以接受的,而<0的项目是不能接受的。


内部收益率(IRR):项目现金流入量现值等于现金流出量现值时折现率。

IRR>行业收益率 项目是可以接受的    IRR<行业收益率 项目不可以接受。


收益/成本分析(BCR):收益/成本  比率越大越好

投资回收期:静态投资回收期不考虑现金流折现,从项目投资之日算起,用项目各年的净收入回收全部投资所需要的时间。  
动态投资回收期考虑现金流折现,回收全部投资所需要的时间。

投资回收期 越短越好

投资收益率(ROI):


1.5 工具与技术:本项目管理过程只有一个工具与技术,那就是专家判断。

可以借助专家判断和专业知识来处理各种技术和管理问题。专家判断可来自具有专业知识或专业培训经历的任何小组或个人,并可通过许多渠道获取,包括:  
组织内的其他部门;    
顾问;    
干系人,包括客户或发起人;    
专业与技术协会;    
行业协会;    
主题专家;    
项目管理办公室(PMO)。

1.6 项目章程的内容主要如下:

项目目的或批准项目的原因;  
可测量的项目目标和相关的成功标准;    
项目的总体要求;    
概括性的项目描述;    
项目的主要风险;    
总体里程碑进度计划;    
总体预算;    
项目审批要求(用什么标准评价项目成功,由谁对项目成功下结论,    
由谁来签署项目结束);    
委派的项目经理及其职责和职权;    
发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。

2.制定项目管理计划

2.1 定义:制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。

在项目规划过程中,项目团队应当根据对项目和项目结果的影响大小,邀请所有有关的利害关系者参与。

2.2 输入之其它规划过程的输出:42个项目管理过程中,有20个是属于规划过程组的,其它19个规划过程组的输出作为制定项目管理计划的输入。

2.3 项目管理计划的内容主要包括如下:

项目所选用的生命周期以及各阶段将采用的过程。  
项目管理团队进行“剪裁”的结果,包括:    
○ 项目管理团队所选择的项目管理过程,    
○ 每个所选过程的执行水平,    
○ 对这些过程所需的工具与技术的描述,    
○ 将如何利用所选过程来管理具体项目,包括这些过程间的依赖    
关系和相互影响,以及这些过程的主要输入和输出。    
如何执行工作以实现项目目标。    
一份变更管理计划,用来明确如何对变更进行监控。    
一份配置管理计划,用来明确如何开展配置管理。    
如何维护绩效测量基准的严肃性。    
干系人的沟通需求和适用的沟通技术。    
为处理未决事宜和制定决策所需开展的管理层重点审查,以便审查    
相关内容、涉及程度和时机把握。

2.4 项目基准:项目管理计划一旦被确定下来,成为基准,就只有在提出变更请求并经实施整体变更控制过程批准后,才能变更。  
项目基准包括(但不限于):    
进度基准; 成本绩效基准; 范围基准。

子计划包括(但不限于):  
范围管理计划 需求管理计划 进度管理计划 成本管理计划

质量管理计划 过程改进计划 人力资源计划 沟通管理计划

风险管理计划 采购管理计划

通常将范围、进度和成本基准合并为一个绩效测量基准,作为项目的整体基准,以便据此测量项目的整体绩效。绩效测量基准用于挣值测量中。

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3、指导与管理项目执行  

3.1 定义:指导与管理项目执行是为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。

项目经理和项目管理团队一起指导实施计划活动,管理项目内的各种技术接口和组织接口。  
当过程按照项目计划实施后有了输出时,可交付成果产生。    
将可交付成果完成状态与已经完成工作的信息收集。工作绩效信息是监控过程组的输入。    
该过程还需执行已批准的变更。

已批准的变更包括以下三部分:

纠正措施。为使项目工作的未来期望绩效与项目管理计划保持一致,而对项目执行工作下达的书面指令。  
预防措施。通过实施某项活动,来降低项目风险消极后果的发生概率的书面指令。    
缺陷补救。识别项目组成部分的某一缺陷之后所形成的正式文件,用于就如何修补该缺陷或彻底替换该部分提出建议。

3.2 输入之批准的变更:

在实施整体变更控制过程中,通过更新变更控制状态,来显示哪些变更已得到批准,哪些变更没有得到批准。

批准的变更请求应列入计划,以便由项目团队加以实施。批准的变更请求书面记录了经过批准的变更,用来扩大或缩小项目范围。

批准的变更请求也可用来修改政策、项目管理计划、程序、成本、预算或进度计划。

批准的变更请求可能要求采取预防或纠正措施。

3.3 项目管理信息系统:

项目管理信息系统作为事业环境因素的一部分,项目管理信息系统(PMIS)为指导与管理项目执行提供自动化工具,如进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统,或进入其他在线自动化系统的网络界面。

3.4 输出之可交付成果:批准的可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时,必须产出的任何独特并可验证的产品、成果或服务能力。

3.5 输出之工作绩效信息:收集项目活动信息是项目进展过程中的一项常规工作。此类信息可涉及各种绩效情况,包括(但不限于):  
可交付成果的状态; 进度进展情况; 已发生的成本。

3.6 输出之变更请求:如果在实施项目工作中发现问题,就需要提出变更请求。主要包括纠正、预防、缺陷补救及更新。


4 监控项目工作


4.1 定义:监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展,以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。监督是贯穿于整个项目周期的项目管理活动之一,它包括收集、测量和发布绩效信息,分析测量结果和预测趋势,以便推动过程改进。

一实际绩效与计划进行比较。  
一评估绩效,决定是否采取纠正或预防措施,推荐必要的措施。    
一识别新风险、分析、跟踪和监测已有风险,确保全面识别风险、报告状态和执行应对计划。    
一维护一个准确及时的信息库,来反映项目情况    
一为状态报告、进展测量和预测提供信息    
一做预测,更新成本和进度信息    
一监督己批准变更的实施情况

4.2输入之绩效报告:

报告应由项目团队编制,详细描述各项活动、已完成工作、里程碑和已识别的问题。绩效报告可用来报告各种关键信息,包括(但不限于):  
当前状态; 报告期内完成的重要工作; 已列入计划的活动; 预测; 问题。


5.实施整体变更控制


5.1 定义:实施整体变更控制是审查所有变更请求,批准变更,并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。该过程贯穿项目始终。应该通过否决或批准变更,来确保只有经批准的变更才能纳入修改后的基准中。

项目的任何干系人都可以提出变更请求。尽管也可以口头提出,但所有变更请求都必须以书面形式记录,并纳入变更管理和/或配置管理系统中。

每一项记录在案的变更请求都必须由项目管理团队或外部组织加以批准或否决。

项目经理有权批准某些种类的变更请求。必要时,需由变更控制委员会(Change Control Board,CCB)负责批准或否决变更请求。

5.2 变更控制委员会(CCB)的职责:

一接收与审查变更请求。

一批准或否决这些变更请求。

一变更控制委员会的所有决策都应记录在案,并传递给干系人,以便采取后续措施。

6.结束项目或阶段

6.1 定义:结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动以正式结束项目或阶段的过程。

项目收尾实施项目管理计划中的项目收尾部分。  
项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息,确保所有项目工作已经完成,确保项目目标己实现。    
如果项目在完工前就提前终止,结束项目或阶段过程还需制定程序,来调查和记录提前终止的原因。

6.2 项目收尾工作  
实施为达到阶段或项目的完工或退出标准必需的行动和活动。    
向下一个阶段或生产/运营部门移交产品、服务或输出所必需的行动活动    
收集记录、审查项目成败、收集经验教训和存档项目信息。


小结:还是之前说的那句,PMP项目管理的内容是非常枯燥的,理论化太强。不过理论对实践的指导意义很有用,希望大家能够坚持下去!