先回顾一下引论中学习的内容:

1、项目与项目管理:项目的临时性,独特性,渐进明细性,项目的三重制约(范围、时间、成本)
2、项目管理、项目集管理和项目组合管理间的关系   PMO的职能
3、项目管理与运营管理:俩者的区别
4、项目经理的角色:项目经理需要具备的知识和技能
5、项目管理知识体系:PMBOK
6、事业环境因素(需要区分和组织过程资产的区别)

本章主要学习的内容如下:

1、项目生命周期:

1.1项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。

1.2 项目的规模和复杂性各不相同,但不论其大小繁简,所有项目都呈现下列生命周期结构:

启动项目;组织与准备;执行项目工作;结束项目。

通用的生命周期结构通常具有以下特征:

􀂄 成本与人力投入在开始时较低,在工作执行期间达到最高,并在项目快要结束时迅速回落。这种典型的走势如图所示:

􀂄 干系人的影响力、项目的风险与不确定性在项目开始时最大,并在项目的整个生命周期中随时间推移而递减,如下图所示。

􀂄 在不显著影响成本的前提下,改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大,并随项目进展而减弱。变更和纠正错误的代价在项目接近完成时通常会显著增高。

1.3 IT项目生命期可分为六个阶段

·需求分析·概要设计·详细设计·项目执行·测试·交付

1.4 产品生命周期与项目生命周期的关系

产品生命周期包含通常顺序排列且不相互交叉的一系列产品阶段。产品阶段由组织的制造和控制要求决定。产品生命周期的最后阶段通常是产品的退出。一般而言,项目生命周期包含在一个或多个产品生命周期中。

由于一个产品可能包含多个相关项目,所以可通过对这些项目的统一管理,来提高效率。

1.5 项目阶段

为有效完成某些重要的可交付成果,而在需要特别控制的位置将项目分界,就形成项目阶段。项目阶段大多是按顺序完成的,但在某些情况下也可重叠。项目阶段具有的这种宏观特性使之成为项目生命周期的组成部分。项目阶段不同于项目管理过程组。

项目的五个阶段(启动、规划、执行、监控、收尾),阶段与阶段之间的三种关系(顺序、交叠、迭代);

 􀂄 顺序关系,即一个阶段只能在前一阶段完成后开始。就是一个所有阶段均按顺序排列的项目的例子。其按部就班的特点减少了项目的不确定性,但也排除了缩短进度的可能性。

􀂄 交叠关系,即一个阶段在前一阶段完成前就开始。这有时可作为进度压缩的一种技术,被称为“快速跟进”。如果在获得来自前一阶段的准确信息之前,就开始后一阶段,那么阶段的交叠就可能增加风险或导致返工。

􀂄 迭代关系,即一次只规划一个阶段,且下一阶段的规划取决于当前阶段及其阶段成果的进展情况。迭代关系适合在很不明确、很不确定或快速变化的环境中使用,如科研项目。

1.6 项目治理

项目治理为控制项目和确保项目成功提供全面、统一的方法。该方法应记录于项目管理计划中,而且必须适应项目集或项目发起组织的大环境。项目经理和项目管理团队应在考虑上述制约因素和时间、预算等其他限制条件的基础上,确定最合适的项目实施方法。

2、项目与运营

俩者的区别如下:

3、项目干系人

概念:项目干系人是积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织(如客户、发起人、执行组织或公众)

作用:不同干系人在项目中的责任和职权各不相同,并且可随项目生命周期的进展而变化。有些只偶尔参与项目调查或焦点小组的活动,有些则为项目提供全力支持,包括资金和行政支持。干系人也可能对项目目标有负面影响。

识别干系人是一个持续性的过程,可能有一定的难度。识别干系人,并理解他们对项目的影响力,这是至关重要的。如果这项工作没有做好,将可能导致项目工期延长或成本显著提高。干系人既可能看到项目的积极结果,也可能看到项目的消极结果一般来说,项目主要的干系人如下:

􀂄 客户/用户 客户/用户是将使用项目产品、服务或成果的个人或组织,可能来自项目执行组织的内部或外部。客户是指购买项目产品的个人或组织,而用户则指直接使用项目产品的个人或组织。

􀂄 发起人 发起人是指以现金或其他形式,为项目提供财务资源的个人或团体。早在项目刚开始构思时,发起人即为项目提供支持,包括游说更高层的管理人员,以获得组织的支持,并宣传项目将给组织带来的利益。在整个项目选择过程中,发起人始终领导着项目,直到项目得到正式批准。发起人对制定项目初步范围与章程也起着重要的作用。

􀂄 项目组合经理/项目组合评审委员会。项目组合经理负责对一组项目或项目集进行宏观治理,这些项目或项目集可能相关或不相关。项目组合评审委员会通常由组织中负责项目选择的高层管理人员组成。他们对每个项目的投资回报、价值、风险和其他属性进行评审。

􀂄 项目集经理。项目集经理负责统筹管理一组相关的项目,从而取得对单个项目分别管理所无法实现的利益和控制。项目集经理通过与各项目经理的合作,为各项目提供支持和指导。

􀂄 项目管理办公室。项目管理办公室(PMO)是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门,其职责可以涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。

􀂄 项目经理。项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人。项目经理必须能理解项目

的细节,但又能从项目全局的角度进行管理。项目经理在与干系人的沟通中负主要责任,尤其是与项目发起人、项目团队和其他关键干系人的沟通。项目经理对促进干系人与项目之间的互动起核心作用。

􀂄 项目团队。项目团队由项目经理、项目管理团队和其他执行项目工作、但无须参与项目管理的团队成员组成。团队中的个人来自不同的团体,分别掌握某些具体的专业知识或技能,并执行项目工作。

􀂄 职能经理。职能经理是在企业的行政或职能领域(如人力资源、财务、会计或采购)承担管理角色的重要人物。他们配有固定员工,以开展持续性工作,并能全权管理所辖职能领域中的所有任务。职能经理可为项目提供相关领域的专业技术或服务。

􀂄 运营经理。运营经理是在核心业务领域(如研发、设计、制造、供应、测试或维护)承担管理角色的个人。

􀂄 卖方/业务伙伴。卖方,又称为供应商、供方或承包方,是根据合同协议为项目提供组件或服务的外部公司。业务伙伴也是外部公司,但他们与本企业间存在特殊的关系。这种特殊关系可能是通过某个认证过程建立的。业务伙伴为项目提供专业技术,或提供安装、定制、培训或支持等特定服务。

4、组织对项目管理的影响

组织文化、风格和结构会对项目实施产生影响。组织的项目管理成熟度及其项目管理系统也会影响项目。

并着重讲述了几种组织结构(职能型、项目型和矩阵型),各种组织结构的优点和缺点,需要学会如何根据组织文化选择合适的组织结构。

职能型:职能型组织是一种层级结构,每名雇员都有一位明确的上级。

 

矩阵型组织兼具职能型组织和项目型组织的特征。弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征,其项目经理的角色更像是协调员或联络员,而非真正的项目经理。强矩阵型组织则具有项目型组织的许多特征,拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职的项目行政人员。平衡矩阵型组织虽然承认全职项目经理的必要性,但并未授权其全权管理项目和项目资金。

 

与职能型组织相反的是项目型组织,在项目型组织中,团队成员通常集中办公,组织的大部分资源都用于项目工作,项目经理拥有很大的自主性和职权。项目型组织中也有被称为“部门”的组织单元,但这些部门或者直接向项目经理报告,或者为各个项目提供支持服务。

 

 

俩种组织过程资产:流程与程序及共享知识库。需要注意区别的事业环境因素,这个考试经常考。