又20天过去了,继续前面的博文吧。在写之前,说一下,PMP的内容非常枯燥,而且理论性很强,希望大家能够看得下去。要记的东西也很多,很多东西都需要背,当然你也可以理解记忆。

本次学习,使用的教材是PMPBOK第四版。培训班一共是七天时间,前面六天是讲课本知识,第七天是模拟考试。

PMP认证考试分析一难点涉及面广,主要涉及的内容如下:
  一PMBOK指南
  一管理学;商务沟通;人力资源管理
  一运筹学;则一务会计;风险管理;合同管理
  一概率论与数理统计;全面质量管理

第一章引论部门的主要内容如下:

1、项目与项目管理
2、项目管理、项目集管理和项目组合管理间的关系
3、项目管理与运营管理
4、项目经理的角色
5、项目管理知识体系
6、事业环境因素

下面分别讨论每个环节。

1、项目与项目管理:

1.1 项目的定义:项目是为创造独特的产品、服务或输出而进行的临时性工作。这句话表明,项目具有三个特征:

一临时性:具有特定的开始和结束时间,临时性并不意味着持续时间短,项目所创造的产品、服务或输出一般不具有临时性,大多数项目都是为了创造持久性的结果。比方说国家三峡大坝工程,西气东输项目等;


一独特的产品、服务或输出:项目所产生的产品或服务是独一无二的,有必要在项目开始前明确定义交付物。


一逐步完善(渐近明细性):项目是逐步的完成的,也就是说通过把整个工作分解成若干个单元,然后一步一步完成。

1.2 项目管理:把各种知识、技能、工具和技能运用到项目活动之中,以达到项目的要求。

项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控与收尾等过程进行的。

项目管理是通过合理运用与整合42 个项目管理过程来实现的。可以根据其逻辑关系,把这42 个过程归类成5 大过程组,即:启动 规划 执行 监控 收尾。

管理一个项目通常要:
  一 识别需求;
  一 在规划和执行项目时,处理干系人的各种需要、关注和期望;
  一 平衡相互竞争的项目制约因素,包括(但不限于):
   ○ 范围○ 质量○ 进度○ 预算○ 资源○ 风险

项目管理的三重制约是:成本、范围和时间。具体图解如下:

注意,三重制约都非常重要,但是哪个最重要,由管理层来决定!

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项目管理的相关特点:

一每个项目都有具体的制约因素

制约(Constraint):指已发生的风险。

假设(Assumption):指未发生的可能变成的风险;

风险(Risk):指100%确定的。

一为了取得项目成功,项目团队必须正确分析项目状况及平衡项目要求;

一由于项目随时可能发生变更,项目管理计划需要在整个项目生命期中反复修正、渐进明细   反复修正是变更,而渐进明细不是变更,是一种逐步细化清晰的过程。

 

目标管理方法简述:

步骤:

  一定义明确的目标

  一定期评估目标是否实现

  一根据需求进行调整

目标管理的SMART原则:详细具体的,可衡量的,可接受的,纵向与横向相关,可追踪的(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Realistic、T=Time-based)。

 

2、项目管理、项目集管理和项目组合管理间的关系

项目组合是指为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系。

项目集是一组相互关联且被协调管理的项目。协调管理是为了获得对单个项目分别管理所无法实现的利益和控制。项目集中可能包括各单个项目范围之外的相关工作。一个项目可能属于某个项目集,也可能不属于任何一个项目集,但任何一个项目集中都一定包含项目。

下图表明了三者之间的关系:

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下图表明了三者之间的区别:

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项目组合管理的目的是通过深入审查项目组合的所有组成部分(项目、项目集和其它部分),来实现项目组合的价值最大化

因此可以随时剔除那些贡献小的组成部分,也可以随时加入组成部分。

项目通过状态报告和变更请求来向项目集和项目组合提供反馈。

项目管理办公室(PMO)

项目管理办公室是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门。

在项目开始阶段,PMO可能有权起到核心干系人和关键决策者的作用。PMO有权提出建议、提前中止项目或采取其它必要措施。PMO还可参与对共享资源或专用资源的选择、管理和调动。

PMO的一个主要职能是通过各种方式支持项目经理。主要如下:

一管理PMO所辖全部项目的共享资源
一识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准
一指导、辅导、培训和监督
一通过项目审计,监督对项目管理标准、政策、程序和使版的遵守程度
一开发和管理项日政策、程序、模版和其它共享文件(组织过程资产)
一协调项目之间的沟通(仅仅是协调,不能规划)

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3、项目管理与运营管理

运营是通过开展持续的活动来生产同样的产品或提供重复的服务的一种组织职能,例如生产运营、制造运营和会计业务。

项目需要项目管理,而运营则需要业务流程管理或运营管理。如系统开发完毕后的维护阶段,这个就是运营的例子。

4、项目经理的角色

项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人(承包方指派)。项目经理的角色不同于职能经理或运营经理。一般而言,职能经理专注于监管某个行政领域,而运营经理则负责某个核心业务

要有效地管理项目,除了应具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力外,项目经理还需具备:
知识。对项目管理,项目经理知道什么。
实践能力。项目经理能够应用项目管理知识来做什么或实现什么。
个人素质。在执行项目或相关活动时,项目经理如何行动。个人素质包括态度、主要人格特征和领导力——指导项目团队实现项目目标和平衡项目制约因素的能力。

人际关系技能:项目经理通过项目团队和其他干系人来完成工作。有效的项目经理应在技术、人际关系和概念性技能等方面维持均衡,以便正确分析形势并合理应对。人际关系主要如下:

一领导力
一团队建设
一激励
一沟通
一影响力
一决策
一政治和文件意识
一谈判

5、项目管理知识体系

PMBOK指南是用来在大多数时候管理大多数项目的标准,适用于很多行业。本标准旨在描述为获得项目成功所需的项目管理过程、工具和技术。


6、事业环境因素

事业环境因素是指围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素。这些因素来自任何或所有项目参与单位。事业环境因素可能提高或限制项目管理的灵活性,并可能对项目结果产生积极或消极影响。它们是大多数规划过程的输入。
事业环境因素包括(但不限于):
组织文化、结构和流程;
政府或行业标准
(如监管机构条例、行为准则、产品标准、质量标准和工艺标准);
基础设施
(如现有的设施和固定资产);
现有人力资源状况
(如人员在设计、开发、法律、合同和采购等方面的技能、素养与知识);
人事管理制度
(如人员招聘和留用指南、员工绩效评价与培训记录、加班政策和时间记录);
公司的工作授权系统;
市场条件;
干系人风险承受力;
政治氛围;
组织已有的沟通渠道;
商业数据库
(如标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库);
项目管理信息系统
(如自动化工具,包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统或进入其他在线自动系统的网络界面)。