6. 激情岁月

那时候it公司头上有许多光环,在it公司工作是时尚,先进,高薪,有前途的象征,公司又是军方和省市政府投资的公司,总裁又极富鼓动力。公司在高速扩充中,尤其是销售人员,很多毕业一年的大学生,就做了负责一个省的销售公司经理。大家都热血沸腾,希望能成就一番事业。别说我们,就是国家科技部朱丽兰到南京时,开始不愿意到公司来参观,在市领导的劝说下,才答应来10分钟,来了也不愿坐,想看一下新品陈列室就走,结果总裁才介绍了5分钟,就把她吸引得坐了下来,一直听了40多分钟。

我有了一个比较大的发挥空间,因地处深圳远离总部,也不太受干扰。总裁一周来交代一次工作。新品研发中心的工作地点是整一层楼,一半是大通间,一半是标准客房,有1600m2。中心相对独立运行,为员工提供高标准的一日三餐和所有的生活日用品,也提供了对外有竞争力的薪水和劳保。员工没有生活之优。总裁的想法是希望封闭式的管理,按项目需求进人,做完了即可带着产品到工厂去生产。中心成立了项目管理部,硬件研发部,pcb layout部,bios研发部,测试部,结构设计部,整机研发部。

研发中心相对独立实际上是一个有普遍意义的举措,因为不论是薪资待遇,工作模式,管理模式和研发人员特质都与公司其它部门人员不同,我看到有的公司在将窗户封闭的房子里做研发,大好新鲜空气被隔在窗外,进出要过安捡门。看到这些,更感到要好好交流各自经验和感受。

新品研发中心的研发目标主要是pc整机及主板和周边卡,我从南京挑了些大学生也在深圳招聘了一些工程师,整机研发主要是测试,结构设计和外观设计。主板研发开始想依靠台湾的主板研发工程师来带技术,也合作了半年,发现台湾工程师对自己的技术很保守,我们很难学到深层次的技术。台湾工程师撤回后,我们定的策略是依靠intel via等chipset 厂商提供硬件技术支持,依靠aword在bios方面给我们支持。开始了我们真正的自主研发板卡。

我面临两种情况,一种是整机研发,其产品技术是我掌握之中的;另一种是主板和周边卡研发,其产品技术是我的弱项。这个问题是我碰到的新问题,实际上,它有一定的普遍性,象pda,notebook,这样的产品也是如此,可能没有一个人能掌握其需要的全部技术。对自己不深入掌握技术的产品研发,怎样管理,成为我后面10年技术管理生涯的主要研究内容。

为了确保成功,也为了满足大家跃跃欲试的心情,我们成立3个主板设计组,设计同一块主板,我们根据能获得的技术支持资源,决定做via mvp4 chipset 支持100外频主板。同时,我们还安排了10/100mhz自适应lan card和56k modem card的设计以及10/100mhz自适应16port hub的设计,我们采用的主芯片都是芯片厂商刚刚推出的有市场竞争力的产品。

在研发中心副总的位上我自然比别人要多研究新产品的管理方法,而不是陷入技术细节之中。我制定了一系列的研发流程,包括一些子研发流程,例如,pcb layout流程,测试流程;也建立了非常open的技术研讨会制度;对每个产品都定了schedule,每周update一次,因为新手比较多,我特别注意了过程管理,在每一个研发阶段都会举行技术评审会。

阶段性的技术评审会,对一个由成熟工程师组成的team也许不重要,但对新手来说太重要了,我们是实质性评审,绝不是走过场。如我们规定设计者占项目奖的80%,主审者占项目奖20%,责任同样是这样比率。在评审会上也纪录其它参与者的观点,特别是有不同意见时,不能达成共识时会记录在案,作为今后验证,绩效考核的依据。我还特别注意借助外力,象pcb图会请via的资深工程师帮忙check 后再做。

项目 schedule也分解的很细,具体到什么人,做什么事,什么时间做,做得怎么样以及结果,10年前我还没有看项目管理的书,完全是靠自己的琢磨。我的管理风格是盯的紧,能今天做的就不明天做。我也比较善于安排并行作业。

项目管理主要是跟踪schedule的执行情况,协调各专业工程师的工作,负责供货商联系,安排做sample,做产品会议的招集人,总的来说就是做设计以外的所有工作,让工程师专心关注技术。而产品的规格一般都是项目管理, 研发主管或更高领导也要参加讨论的事。

各研发部长(象硬件研发部长)与项目管理怎么将职责划分清楚?我的做法是在工程师没有项目时,研发部长负责日常管理和技术培训,在工程师有项目时,负责审核工程师的工作输出,并做技术指导。

在那段日子里,大家是鼓足干劲做事,mvp4主板的chipset datasheet分章研读,再交互讲解,schematic也经讨论确定,在pcb layout 时我们走了弯路,我们用的软件是power pcb,3人一组,每人做8小时,24小时连续作业,结果因没有一个水准高的做同筹,各人思路有差距,反复较多。在几年后,我们用allegro软件,加上一个有经验的工程师做同筹规划和任务分配,可以做到9人布一块板,一周完成(3组分别负责布一部分,3人一组,每人做8小时,24小时连续作业,allegro有自动拼图功能)。

经过4~5个月的努力,这批新产品在北京新世纪饭店开了新产品技术发布会。作为业界的一匹黑马,又推出了这样一些自己设计的产品,业界是将信将疑。后来有一批记者和官员来参观了我们的研发中心才冰释前疑。这些产品都投入了量产,在mvp4主板的量产中,代工厂只能做到95%的良率,后来分析是设计余量不够,具体有两个因素,一个是元器件的“温飘”,一个是元器件制造的本身偏差,这为我们提供了一个教训。

一个好的设计师,他一定要用心做事,技术上的事是躲不过去的,今天没有仔细去核算上下两种工作极限的状况,明天一定会让你十倍的头痛。“天道酬勤”就是讲的这个道理。

我当时对人的要求是要主动,细心,开放,诚实。对所有进入中心工作的成员,都宣讲清楚,每一条都有正反方面的事例说明。如果违背,就是否决项,不能在中心工作。所以大家都非常open,技术上毫无保留。用我们总裁的话说就是:“大家都是短板子,但很多短板子也能围成大木盆,能盛很多水”。

我平时管理风格还是很认真的,对重复出现的错误我会严肃指出,包括后来我选的副手。开始有的人是很不适应的,但后来看到是一视同仁,而且确实是为了把事做好,也慢慢能适应了。我是一个急性格和追求完美的人,因此也是一个对自己和别人要求都比较高的人。我有我的一些不合常理的逻辑:当两人同出错,我会批评跟我比较近的人;发产品奖金有争议时跟我比较近的人,我也会给他少些。那时大家很融洽,每周末我基本上都会轮流请部分员工吃饭,这也是一种人际关系平衡方法。我从不报销,虽然我有那个权力。不报销一是省得解释,二是自己很自信,从国企出来,原来外面的世界很精彩,自己很有竞争力,相信“千金散尽还复来”。

我的性格本质上是属于急性格的一类人,但一般时候看不出来。因为我在南京时,公司午餐时间,我经常会讲一些故事,我讲的故事往往是我自己独特的思考,而不是说书本上的东西,这就引起了同事们的兴趣和讨论,常常是到了下午上班时间一群人还围在哪里,津津有味的说不完。比如我说过,不要看现在江南这么富,其实原来江北更发达,理由之一就是:不论吃什么,江南人一概用“吃”一个字,而江北人则会用很多不同的动词来说,象“喝”酒,“嗑”瓜子,“叨”菜,由此我推论中国的文明起源于黄河流域。我还说过,为什么重庆出美女,是因为抗战时期中国精英大批去重庆的原故,其它象米脂,扬州,上海,哈尔滨特征都是历史上都有大批外来人口的迁徙。所以那时我给人的印象是随和的人。在深圳容易发脾气,客观的说,主要是求胜心切,压力大。我们总裁是郭台铭那一类型的人。

我以前单位的党委书记,见到所有员工都会微笑,后来做了厂长,压力大了,很快脸上没有了笑容,一年后又做了党委书记,笑容才又回到了他脸上。我的好几位同事,几年后,在做了部门经理后,都对我说过,现在可以理解你那时为什么那么急。不过我必须承认的是,直到今天我的修养远远的不够,我仍然做不到“喜怒不露于色”。

公司是较早注重企业文化的企业,每个员工进公司都会发企业文化手册,其中的“同心创业,共享未来”,“陀螺理论”给我影响很大,前者是有现实的利益,公司买了一大块地在为员工盖宿舍,是看得见的;后者是很形象,说得是:陀螺在旋转时才不会倒下,而且越快越稳定,越不会倒下,所以大家要拼命工作才能赢。企业文化是一个想永续经营的企业的基石。其实好的企业文化道理不难理解,难的是员工的真正认同和将其溶于工作中。我们那时的状况,一方面公司急于要看到成果,一方面在深圳的年轻人一般都是干一份活,拿一份钱。因此能够凝聚一批人材,在人员流动率比较高的深圳保持了人员稳定,并且快速出了成果和人才。今天回头看,主要靠的是3点:第一是公司有一定知名度,薪资福利对外有竞争力;第二是大家有事做,有技术学;第三部门风气正,奖罚分明。第一条是公司作用,后面的两条有我和大家的努力。