作者:周鸿祎

推荐序 产品打造第一教材

黑马有句口号叫“不装、不端,有点‘二’”,这个说法儿其实最早也是来自老周。

自序 我的产品经理之路

通常情况下,我们自己的需求是很容易被发现的,但优秀的产品经理应该能够站在用户的角度思考:我们发现的需求,是真需求还是伪需求?这一点我在书里写得比较详细了,刚需、痛点以及高频,是做出好产品的关键词。

产品经理往往容易自以为是,觉得自己的东西就是完美的,自己想的就是对的。但是,一个合格的产品经理,不仅要站在产品经济的角度思考问题,也要站在用户的角度去思考。

重要的是,当时作为“产品经理”的我,不仅明白自己的需求,还拥有强大的“同理心”,发现了用户(也就是我)的真需求,并且能够保持好奇,不断折腾。

第1章 极致产品的三个关键词

如果你打算在产品经理这条路上走下去,打算研发出一款脍炙人口的产品,务必关注三个关键性要素:刚需、痛点和高频。换言之,你的产品需要符合人性最根本的需求,能抓住用户痛点,并拥有较高频次的使用场景。

刚需:不符合人性的需求都是伪需求

谈到这个话题,我不得不提到人性。一个好的产品,往往能够反映人性中最本质的需求,换言之,不符合人性的需求都是伪需求。最本质的需求是人类原始的本能欲望,在《圣经》中,人类有七宗罪:×××(lust)、懒惰(sloth)、贪婪(greed)、饕餮(gluttony)、傲慢(pride)、暴怒(wrath)和妒忌(envy)。一款好的产品,需要对人性做透彻的分析,才能完成其设计。且让我们分而论之。

世界为“懒”人而创造,科技因“懒”人而进步。我们做的很多智能硬件,也都是为了能够满足用户在某一具体层面的懒惰需求。

所谓贪婪,从字面上理解是渴望而不知满足,从中可以引申出产品经理用以吸引用户的两大关键词——贪小便宜和免费。

关于免费,我在各种场合说得已经很多了,免费是将“贪小便宜”做得更极致。贪小便宜是让用户觉得你让他间接地赚到了;免费则是本来用户要花钱的,现在不用了,相当于用户直接就赚到了。

在“免费大战”中活下来的,大多尝到了免费的甜头。羊毛出在猪身上,这是互联网行业颠扑不破的真理。

社交社区产品中,几乎所有自我展示类产品或功能都可以利用妒忌和傲慢来理解。比如用户在各种社交应用上晒自拍、秀美食、分享购物和旅游等信息,无不是在炫耀和宣扬自己的优越感。另一些用户看了,有了妒忌心理,自然而然也会寻找机会去晒、去表现。

《产品经理方法论》一书的作者乔克·布苏蒂尔是科技界炙手可热的产品顾问,他认为,企业最愚蠢的行为,就是往一个根本不存在的市场里砸钱。而在我看来,这些失败的产品背后,往往都有着一群失败的产品经理,他们看到的需求根本不符合人性,是彻头彻尾的伪需求。

商业的本质就是让人性得到释放,做产品同样如此。做产品,归根结底就是研究如何满足人性的最根本需求。这种“人性”有时是赤裸裸的,有时则经过掩饰和包装,隐藏在用户行为中。去发现这些本质,我一直觉得是一个出色的产品经理需要不断修炼的能力。

痛点:在用户的强需求上全力突破

作为企业领导人,确实应该有战略高度,但战略离不开产品。

在任何时候,如果不能为用户创造价值,用户必然不会选择你的产品。当然,我并不是在否认行业趋势的重要性,“方向不对,努力白费”的道理尽人皆知,但这不是产品经理现阶段应当重点关注的事情。

现在市场上的很多产品针对的都是弱需求,对销售额的拉动作用极其有限。当然,这并不意味着弱需求就出不了好产品,但前提是拥有强大的渠道。如果你的产品在渠道方面先天不足,最好的方法就是锁定用户的一个痛点,然后全力突破。

有时候,如果产品能满足强需求、解决痛点问题,即使其他方面有些小缺点,用户也有可能被征服。用户对产品的特性要求次序通常是功能、便捷和价格。当在功能上解决了痛点问题,在便捷和价格上,用户是有让步空间的。

产品经理首先要想明白自己的产品对于用户来说是“可以有”,还是“必须有”,该产品对准的是用户的强需求还是弱需求。

高频:衡量产品的重要标准

高频意指产品的使用场景一定要在用户的生活中经常出现。仅靠刚需和痛点不足以支撑某个产品的开发,场景能为需求理论提供有效补充。场景是指用户为满足自身需求而使用产品的具体实例。产品可以非常不起眼,但是它一定要对用户有价值且应用频率较高。如果使用频度特别低,用户就很难形成印象和体验,从这个角度说,高频绝对是衡量产品好坏的重要标准。

将希望寄托于用户为一个使用频率不高的产品付出较高的代价,无论是时间还是金钱,显然不符合人们正常的消费观。违背人性的需求,自然就是伪需求。

当下的很多产品经理,言必称互联网思维,殊不知他们仅学到了皮毛。为了制造所谓的体验和惊喜,他们会请美女开着豪车专门为用户送去一只鸡,却忘记思考用户是否每天都有吃鸡的需求。显然,这不是一个高频率的事件。要知道,再好的体验,也永远没有产品本身重要。

第2章 “小白”思考法

360公司内部有一个口号叫“像白痴一样去思考,像专家一样去行动”,万不可反过来,变成“像专家一样去思考,像白痴一样去行动”。

打破知识的诅咒

在我看来,用户需要满足以下三个特征:第一,用户不见得向你掏钱;第二,用户要经常性地用你的服务或产品;第三,用户要和企业之间有连接和交互。我们要重视用户关系,先为自己找到一批用户,这些用户愿意跟你保持长期联系,这是互联网企业发展的基础。此后,可以通过卖东西、增值服务、广告等方式赚钱。

行业专家最容易犯的一个错误,就是把自己的位置放得太高,过于看重个人的感受。他们对行业十分熟悉,以至形成了惯性思维,或者叫作“知识的诅咒”——当我们在某个领域浸淫日久,脑海中充斥着过多专业知识时,就会很容易被这些专业知识拖累,认为其他人都具备与自己一样的职业素养。

“知识的诅咒”放到产品层面,便是产品经理们总是喜欢按照自己的思维惯性,做出一些常人难以理解的产品。“阳春白雪”确实好听,但是“下里巴人”听不懂,正所谓“叫好不叫座”。公司的唯一目的是赢利,“下里巴人”都不买账,利润从何而来?吾之蜜糖,彼之×××,说的就是这个道理。

产品确实是好产品,这位学员的观点也不无道理,但是他忽略了一个非常严重的问题——大多数用户在发现无法找到某产品正确的功能入口时,第一反应通常并不是研究看起来无比复杂的产品使用说明书,而是直接选择放弃。

在弄清“知识的诅咒”的概念后,产品经理们便会发现,并不是所有用户和自己都处于同一认知高度,很多他觉得简单易操作的功能设置,或许能赢得同行们的认同,但一般的“小白用户”却需要翻阅大量说明书才能学会使用。

我教大家一个培养“小白心态”的方法,就是先到自己不熟悉的领域去当“小白”,再将这一习惯带回自己熟悉的领域。或者,你去观察你的用户,看看真正的用户是怎么做的。

取舍源自用户

为了做智能而做智能是互联网智能产品的大忌,智能摄像头的根本目的还是更有效地抓捕小偷。智能摄像头在发现有人靠近后,需要智能地识别此人,确定是家人还是小偷,然后推送报警,这又是一个新的升级方向。

一个产品如果有很多种不同的想法和功能点,就容易出现焦点不突出的情况。取舍是一个不可或缺的环节,我将之归为对用户群的取舍和对功能的取舍两大方面。

在需求个性化的今天,做产品与其奢望满足所有群体的需要,不如退而求其次。当产品信息能够覆盖到足够多的人群时,产品只要对准某个特定群体,能够满足某个细分领域的人群,将自己的优势发挥到极致,就能够获得更高的用户认同率。

很多产品经理在为产品设计功能时不知道如何取舍,一味地想大而全,什么功能都想要,结果导致产品极其平庸甚至失败。

设计产品时,我自己最大的心得就是设身处地从用户的角度思考。在产品功能的取舍上,同样只有一条衡量标准——站在用户的角度,看这个功能是否可以为用户解决实际问题。

打造“同理心”

你还没有成为乔布斯的时候,请你遵照市场规律,将自己的心态放低,打破“知识的诅咒”,真正进入“小白”状态,想想用户到底为什么选择你的产品。

如果你发现自己缺少“同理心”,别着急,进行“同理心”方面的专项练习就行。没错,“同理心”也可以通过有意识的练习加以提升。

每当有新产品出炉时,360的产品经理们经常会高高兴兴地找到我,希望得到我的肯定,然而大多数时候他们会被我劈头盖脸一顿臭骂。很多产品经理会觉得很委屈,有的女同事还会偷偷抹眼泪。每当遇到这种情况,我都会告诉他们:“别觉得委屈,你的这个产品做得再难用,终归还是自家产品,作为理性首席执行官的周鸿祎知道你为此花了很多心思,做出这样的产品已经相当不容易了,我很肯定你的付出。但是,作为‘小白用户’的周鸿祎不会考虑这些,他的关注点永远只停留在产品上,骂你只是因为产品确实不好用。”

自己产品的问题。

因此,我总是喜欢让360的同事们去一线修电脑,去观察普通用户如何使用我们的产品,进而发现问题,对产品做出改进。

想知道用户的真实想法,一定要让用户自己使用产品。

通过用户反馈深度分析问题

我建议产品经理们,如果确实想要提升自己的产品开发能力,可以先从客服或用户中心着手。要知道,真正最有活力的东西来自一线用户,他们的表述能力可能比较有限,但是他们对产品的感受最为真实和直接。

如果有用户抱怨,则说明了两个问题:第一,产品有需求;第二,产品有问题。

在掌握了大量的用户反馈后,你要做的不只是平息用户的怒火,更要了解他们生气的根源,找出这件事背后暴露出的问题——到底是产品功能设置问题、服务问题,还是管理上的问题。如果不从根本上解决问题,问题只会越来越多,直到解决不完。

只有超预期才叫用户体验

关于用户体验,我有自己的看法:只有超预期,才叫用户体验。打个通俗的比方,同样是请用户吃萝卜,有些人连洗都没洗便直接将萝卜送到用户手中,有些人却精心雕了朵萝卜花,后者的用户体验无疑明显高于前者。

天下大事,必做于细。我一直不喜欢马后炮式的总结,因为它会省略过程、过滤细节。

陷入了“把科学和艺术完美结合”的误区。用户体验的好坏,关键在于产品能否解决用户的问题,能否让用户更简单、更方便地做某件事。伟大产品的第一版都是粗糙丑陋的,但这并不重要,可以改善。

曾有员工找我反映:“周总,你太吹毛求疵了,我们产品的第一个版本就已经比市面上的其他竞品好很多了,为什么还要一版一版地改进?”我认为这个观点存在很大的问题。产品经理一定要在自己内心定下一个超过用户预期的标准,而不是比竞品好就满足了。

真正能够成为爆款的产品,背后一定有一个追求极致的产品经理。

用户体验不能假设

很多产品经理身上存在着4种错误假设。第一,假设用户一定会很喜欢某个功能,但这很有可能是伪需求。第二,假设用户一定会理解这个功能的使用方法,而事实上很多功能都隐藏得很深,普通用户根本没有办法在短时间内找到。第三,假设用户在使用这个功能时,能够完整地体验整个流程。这一点错得最离谱,对于绝大多数产品而言,很少有用户能够顺畅地进行整个产品体验。第四,假设用户在使用产品后能够获得良好的用户体验。

事实上,我最痛恨的一点便是未做产品先做假设。很多产品经理之所以无法做出有口皆碑的产品,很大一部分原因是他们太自我了,总感觉自己是专家,总喜欢在做产品之前先进行各种假设。

如果不能用“同理心”做产品,就容易陷入“我是产品经理,用户需要遵循我的思维路径”的误区,这是产品经理最大的失败。

《产品经理方法论》的作者乔克·布苏蒂尔在书中写道:“不确定性的存在是因为缺乏信息,缺乏信息是因为你对所服务的市场知之甚少,而所有这些不确定性,最终都会转化为风险,风险会转化为成本,致使整个产品彻底失败。”是的,在开发任何产品之前,产品经理都需要进行严格的市场调研,以找到真正的刚需和痛点,而绝不是坐在办公室里拍拍脑袋进行一系列假设。

抱怨是产品研发的灵感来源

寻找用户痛点的灵感来源无非“一里一外”两方面,“里”就是创业者自己发现的,我自己发现市场上缺少某个产品能够解决我的需求。

更多的是“外”,就是观察别人的想法,倾听别人的抱怨。有抱怨的地方一定是有未被满足的需求。

对于360这样的公司来说,产品研发的灵感来源,除了我们自己看到身边人的需求之外,还有一个重要的来源就是用户的抱怨、谩骂甚至***。

用户就像鱼,好的产品就像水。要养鱼,先养水。至于是海水还是淡水,还得看鱼的需要。先放水养鱼,把用户体验做到最好,让用户离不开你,这才是最重要的。我给大家的建议是,从现在开始,仔细倾听那些反对的声音,从这些声音中找到用户的真正需要,然后着手实现。

80%的智能硬件都是虚假的

除了联网,在有些智能硬件的研发者看来,在硬件中放一块带有操作系统的处理器或芯片,或者生硬地为硬件配上App,就能让其实现智能化。其实,这种思路也是错误的。

为一个物理设备内置的智能系统,无论是安卓系统还是其他系统,只是代表该设备有这个功能,但现在绝大多数智能硬件的操作系统一般情况下运算能力比较弱,硬件与手机等产品相比差了好几个量级,里面的软件往往也比较简单。那么,在与手机真正连接起来后,你需要去思考用户在什么场景下会用到它。如果为了让用户打开某个硬件产品的App,而使其变得更加不方便,那就违背了产品经理的基本常识。

智能硬件+云端的人工智能

我认为真正的智能硬件,一定要与云端人工智能的大脑和服务紧密结合,否则这个硬件只能算是一个传统的硬件,与原来的硬件功能相比没有本质上的改变。我曾说过,“重新发明轮子的时机到了”。这句话本身没问题,确实可以重新发明轮子了,但绝非在硬件产品上安装智能芯片这样简单。

人工智能与智能硬件是特别天然的结合,它能让硬件产品产生脱胎换骨的革命性变化;智能硬件也一定要与人工智能结合,才能无处不在。

智能硬件交互任重道远

受技术限制,当前的智能硬件的用户交互体验也不十分完美,反应较慢,用户经常需要耐心等待人工智能的回应,一个回合一个回合地与人工智能交流,会磨蚀用户的耐心,这明显违背了人性。

智能硬件不可免费

后来,有人将“免费模式”应用于O2O(线上到线下)领域,现在看来无疑是失败的。对于O2O来说,一个免费甚至带有补贴性质的产品,它的边际成本不固定,比如产品本身的物理成本、快递送货的物流成本、制作过程的时间成本等,这些成本无法摊薄。当然有一些应用,比如滴滴出行或者摩拜单车,因为本身瞄准的是刚性需求,它们能够通过补贴的方式,慢慢在市场中形成垄断,最后收取一定比例的交易分账。然而,很多O2O项目并没有能力做到这一步——巨人眼中的“蚂蚁”,往往是蚂蚁眼中的“巨人”。这一点在智能硬件领域表现得尤为明显。

如果某款智能硬件产品真的卖到了100万件,那便意味着企业拥有极强的供应链能力、质量控制能力以及物流能力。然而这些要求对于初创团队而言,实现的难度相当大。假设你的团队确实拥有这些能力,已将某款智能硬件产品卖出了100万件,并获得了100万App用户,按理说成绩斐然,但事实并非如此。你会突然发现,与其他互联网软件应用产品相比,100万的用户基数与规模远远不足以支撑该产品链条的稳定与后劲。

如果某款智能硬件产品真的卖到了100万件,那便意味着企业拥有极强的供应链能力、质量控制能力以及物流能力。然而这些要求对于初创团队而言,实现的难度相当大。假设你的团队确实拥有这些能力,已将某款智能硬件产品卖出了100万件,并获得了100万App用户,按理说成绩斐然,但事实并非如此。你会突然发现,与其他互联网软件应用产品相比,100万的用户基数与规模远远不足以支撑该产品链。

因此,我在360正式涉足智能硬件领域后,改变了一贯以来对于产品免费的看法:互联网软件产品确实应该免费,并一以贯之;而智能硬件产品需要有合理的利润空间。只有利润,才能让企业拥有持续的造血能力,才有能力支撑后续的研发,否则整个产业链都有可能出现严重问题。

想明白了以下三个道理。

1. 高端人才需要利润吸引

2. 资本和渠道需要利润支撑

没有一家企业可以永远依靠资本的支撑。做企业不是做慈善,股东可以晚一点得到回报,但是绝不能没有。如果盲目烧钱追求硬件免费,却无法让股东和投资人看到盈利的可能,很快会让资本失去信心和兴趣,最终导致资金链断裂,企业“失血而死”。

3. 服务和体验需要利润保障

很多企业在研发智能硬件时,过于参照大型互联网公司的游戏规则,盲目追求硬件免费,丢掉了硬件本身的体验,这无疑是一个非常大的误区。我在和创业企业交流时,经常强调创始人一定要有定力,不能随波逐流,盲目追捧大企业。要知道,那些大企业的决定在很大程度上受到了资本的影响。

不要跟“定位理论”作对

世上没有全才,一个企业更不可能成为方方面面的专家,这涉及消费者的心智,也就是美国著名营销专家艾·里斯与杰克·特劳特提出的“定位理论”。里斯和特劳特认为,定位不是你对产品要做的事,而是你对预期用户要做的事。换句话说,你要在预期用户的头脑里给产品定位,确保产品在预期用户的头脑中占据真正有价值的地位。

智能硬件企业需要看重的并非最开始的市场,而是让你的品牌在用户心中占据最有利的位置,使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。这样当用户产生相关需求时,便会将你的品牌作为首选,也就是说你的品牌占据了这个定位。

所以,如果有人试图在一个智能硬件中塞入太多产品或功能,无疑违背了定位理论。

在消费者的心中,每一类产品都有它的领军品牌,这是一种常识性判断。有些智能硬件公司试图将自己的产品线做得很宽广,我觉得他不是在跟竞争对手竞争,而是在跟“定位理论”斗争,跟消费者的智商斗争。

智能硬件创业公司真正的机会,在于找到一个垂直细分市场,以此为根据地,扎扎实实地占据下来,建立在用户心中的认知,不被其他企业抢占市场和用户。

在这一点上,360的定位十分明确——我就是想将安全带进智能硬件行业。

IoT时代来了,我希望借助IoT的技术,实现从线上到线下的跨越,通过360的智能硬件产品,保护用户和他们的家人。

360在安全领域的不懈努力,未来将向两个方向发展:一个方向是企业安全和国家安全,研发能够有效防止******和网络***的预警系统及防御系统,这类产品偏重于软件层面。有国才有家,这个方向是360的责任所在,对此我们义不容辞。另一个方向则是面向普通用户的,每个人都需要生活、人身和出行的安全,360在未来会研发各种各样的智能硬件产品,但不会特别发散,通常情况下都会紧扣安全的主线。

忘掉完美,拥抱极致

追求极致是产品经理的题中之义,但极致绝非完美,很多人将这两个词弄混了。完美对应的自然是无瑕,但毫无缺点的产品理论上并不存在。别怕产品有缺点,就怕产品没亮点。一招鲜吃遍天,产品亮点带来的自然是用户超出预期的体验感,这样的产品才是我眼中的极致产品。

任何时候,都不要奢望自己的产品能够实现完美,能够让所有客户都赞不绝口,一定要学会从“完美病”中抽身。

英特尔公司前总裁安迪·格鲁夫先生在《唯有偏执狂才能生存》一书中有这样的论断:“世界既延伸又拉近,既垂直又水平,既协力又竞争。而时间,不保证任何企业或个人的成就。上一个小时造就你的因素,下一个小时就颠覆你。无论企业,或是个人,都必须掌握这个节奏,否则,就接受灭顶。”

每一个版本的微信都有其局限和缺点,但这并不妨碍微信成为一个伟大的产品。如果张小龙和他的产品经理团队纠结于整个产品的一次到位,恐怕早已被其他IM(智能制造)产品取代,现在的微信帝国自然也无从谈起。

需要注意的是,以上观点针对的是软件产品,软件产品和硬件产品有着天然的基因差别,如果你从事的是硬件产品的开发工作,则需要在现有条件允许的范围内,尽最大可能做到最好、最完美。原因有二:

1. 用户的使用成本较高

软件产品的使用成本较低,很多软件产品都可免费下载,这就意味着用户的迭代成本趋于零;而硬件产品的迭代成本十分高,每次更新换代都需要用户投入真金白银,用户自然会考虑性价比。

软件产品的升级周期很短,可能开发团队熬一个通宵即可完成,用户在第二天就能够下载新版本;而硬件产品要想进行更新换代可不是一件简单的事情,从研发到试用再到量产,要打通工业设计、元器件选择、材质选择、质量控制、供应链选择等诸多环节,没有半年时间很难实现。

基于以上原因,硬件产品经理们在研发产品时应尽可能做到当前技术条件下的尽善尽美,至少没有明显的短板和硬伤。否则,你可能无法承受二次开发带来的严重后果。

脸皮要厚,不要怕挨骂

既然产品存在缺陷,我们就要有勇气承受用户的各种不满情绪,用开放的胸怀倾听客户的抱怨甚至谩骂。这意味着产品经理需要有一颗粗糙的心。说得通俗一些,产品经理的脸皮一定要厚,不要害怕被人骂。

在世俗的眼光中,今天的我可能算得上是一个成功者。但是我很清楚,我只是一个经历过较多失败的人,我也是在用户的骂声中成长起来的,甚至曾被别人骂得狗血喷头。最极端的时候,有几家特别恨我的公司雇了成批的水军来骂我。

1. 抱怨的人才是真正的买家

2. 被批评并不丢人

有人认为受到批评是件丢人的事情,比较伤自尊,我觉得这是一个误区。如果出现小错误后不能及时修正,由小错酿成大错才是真正丢人的事情。是否接受他人的批评,与自尊没有丝毫关系。真正自尊的人,更要接收来自多方面的声音。通过这种方式既可以掌握分析事情的多种角度,又能拓宽自己的知识面,还能增强自己的判断力。

如果一听到他人的批评,就急着替自己辩解,那你什么新产品都无法开发。正确的做法应该是在听到批评后做两件事:

第一,把你应该做的事情尽力做到最好,用事实说话,让那些对你有非议的人无话可说。

第二,和批评你的人进行交流,了解对方的想法和意见。

从某种程度上来讲,产品如同艺术品,需要长时间地打磨、尝试和试错。产品经理一定要拥有一颗粗糙的心去接受大众的非议,厚着脸皮听取用户的批评。错而能改,善莫大焉。

不同方面的声音,然而需要注意的是,做产品要多听用户的批评意见,但是又不能完全被某些用户牵着鼻子走,此所谓“偏听则暗”。

产品经理一定要拥有自己的独立产品观,不能百分之百地吸收用户的意见。要知道,没有一件产品可以满足所有用户的要求。你在研发一个功能的时候,一定要充分考虑其可能带来的副作用,不是做500个功能满足500个人,最后就能得到500个用户。苹果的产品也有很多缺点,只要在一点上做到极致,打动绝大多数用户,产品就有市场。

对老板负责还是对自己负责

很多产品经理都应该自省:是在为自己做产品,还是仅仅执行老板或上级的命令?真的用心了吗?产品经理的心中一定要有一个“大我”——你不是在对老板负责,而是在对自己和产品负责。这种责任不是负担,而是产品经理应具有的信念。

1. 把自己当成打工者,一辈子都只能是打工者

能力不是混出来的,而是学习和锻炼出来的。大家不要以打工的心态在360工作,我不需要打工者。我希望大家来360,是和我合作几年,在360做成一些事情。无论以后是否还在360工作,大家都能够在能力上有所提升,这就是我的期望。我希望员工能抱着一种给自己干的心态,积累知识、经验和能力,这也是我在这个行业里屡败屡战之后的深刻体会。

我常常教育360的产品经理们:“永远对自己的产品保持挑剔的眼光,充分调动自己,努力将产品做到极致,让产品在市场上获得成功,给自己积累声望和人脉,更重要的是积累经验教训。”

产品经理要像对待自己的孩子一样对待自己的产品,对每一个产品负责,敷衍了事必然失败。

忘我,打破“成功的幻觉”

基于这段经历,我一直主张年轻人在刚进入一家公司时,最重要的是充分利用好时间、精力和其他资源,把安排给你的本职工作做好,把每一个产品和技术做好。这能为你未来的社会交往和职场生涯夯实基础,成为你日后指点江山的资本。

我在选择投资对象时的首要标准,就是看他是否承认自己还存在问题。如果这个创业者特别固执、自负、自以为是,那么无论他的商业计划书写得多么天花乱坠,无论他的口才多么了得,我也绝不会投资。

很多人都有“我认为”的口头禅,请记住,你认为怎样并不重要,重要的是“小白用户”认为怎样。很多时候,限制产品获得更大发展的正是产品经理的自以为是。

作为一个产品经理,无论你多么有经验,都要学着将自己的心态放平,忘掉自己,把自己想象成一个没有耐心、脾气很暴躁、在电脑和手机操作方面不太灵光的“小白”,像一个旁观者那样重新审视自己的产品。放空自己,才能装进新的东西。

最后,我想告诫大家:永远不要翘尾巴,永远不要得意,永远要抱着一种战略精神——你离中国最主流的用户群还很远。请仔细观察一下你身边的普通人,看看他们是否在使用你的产品,如果他们不用,那你的产品离成功还差得很远。

保持好奇,“折腾”不止

所谓“奇酷”,从字面上理解就是“保持好奇心,做出一款足够酷的手机”。其中,“奇”代表了我强烈的好奇心。我到现在这个年纪,依然保持着强烈的好奇心,这或许是我个人最大的优点,我喜欢尝试新鲜事物和探索未知领域。

有个老头饿坏了,一连吃了6个馒头还没有饱,当他吃下第7个馒头时,终于说了声:“我吃饱了。”于是,好事者开始研究这第7个馒头的做法和用料,想从中挖掘出让老头吃饱的秘密,却忘记了他之前吃下的那6个馒头。如果没有前面的6个馒头,第7个馒头不可能让老头饱。

因此,我建议,如果没有能够承受反复“折腾”的大心脏,还是不要轻易踏入产品经理队伍中来。

持之以恒,不要害怕重复

任何新的领悟与发现,都是在不断重复中得到的。

中国有句俗话,叫“勤能补拙是良训”。“勤”字,说的就是对重复的态度和重复的方法。我在早期创业时也做过很多重复的事,有时候也会厌倦、退缩,甚至想打退堂鼓。

管理学的经典著作《从优秀到卓越》中提到一个非常有意思的比喻:企业就像一个巨大而沉重的飞轮,无论是谁去推,这个飞轮都纹丝不动。但是只要大家咬着牙不放弃,坚持推下去,终有一天,在能量积蓄到一定程度之后,飞轮就会慢慢转动起来,拥有了自己的势能。

创业需要仰望星空,更需要脚踏实地

我的这位小学弟可能并不知道,虽然我在大学的时候便已折腾创业,也曾走南闯北地进货买材料,但我的“大学创业故事”还有后半段——大学毕业时,我并没有继续创业,而是进入了当时国内的一家大型软件公司方正集团,从最基础的程序员做起。

第一份工作,并不代表任何人的身价,也不代表任何人一辈子的职业,但一定是年轻人步入社会非常重要的一课。

作为产品经理做不好产品,作为工程师写不好代码,作为市场公关写不好文案,那你凭什么创业成功?所以,一定要先做好你的第一个产品,编好你的第一行代码,写好你的第一个文案。

就意味着你能够充分了解用户需求,并拥有解决用户需求的技术手段,不妨试试用你多年积攒的人脉和资源自己做些事情。要知道,那些优秀的创业者,很大一部分是技术出身。

聚焦,像针尖一样刺破现有格局

互联网创业者,作为一个身在其中的“马拉松选手”,不应该只看到现在这几场比赛就觉得格局已定、阶层已经固化。的确会有些选手有优势,但格局总是会被打破的,一定会有新人不断打破原有的平衡与局面。

创业阶层固化只是短期现象,从长远来看,任何阶层都会被打破。

创业者们不需要担心的是,无论这些大佬现在是在站队也好,插旗子也罢,都阻止不了格局被打破。互联网发展过程中,真正能够阻止格局被打破或者能够打破格局的,应该是创新。

360从美国退市回国的一个重要原因就是解决身份问题,即从国外的公司变成内资的公司。这样一来,我们就可以给政府、军队,也包括很多企业提供从网络安全到物联网安全的保护方案。网络安全是360一直关注的核心领域,为了妥善应对新形势下的新问题,360做了许多积极且有益的尝试。

创新是企业的责任

我最喜欢的一句话是think different,意思是无论你做什么产品,一定要找到一两个别人没有想过的创新点。

创新可以分成三种形式:用户体验的创新、商业模式的创新以及技术的创新。技术的创新就是前文说的发明,在科技不断进步的今天,发明创造出一种全新的材料和材质已经变得愈加困难,需要大量人力、物力和各种资源的高度配合,单枪匹马难有所成。如今互联网行业的创新,多数集中于用户体验的创新,其次是商业模式的创新。将复杂的产品变简单就是用户体验的创新,而将收费变成免费则属于商业模式的创新,这两种创新都比较适合初创公司。

资本固然重要,如果没有资本的加入,共享单车这个事情肯定做不成。然而过犹不及,当公司之间的竞争变成融资能力的竞争,不再是比谁的产品好、谁更能满足用户的需求,而是比谁融资多、花钱快,创新的味道就变了。

任何商业模式,都源自用户需求

在创业初期,如果有人问你的商业模式是什么,想得清很好,想不清就不要想了,想得太多容易出问题。

我所理解的商业模式,至少包含产品模式、用户模式、推广模式以及收入模式4个方面。简单说来,就是你研发了何种产品,这个产品能够给哪些用户创造哪些价值,如何让用户认识了解这个产品,以及该产品如何盈利。

现共享充电宝竟然同时包含着极致产品的三大关键因素,那么它就有成功的可能性。

商业模式不是坐而论道得来的,也不是媒体高谈阔论讲出来的,而是在用户需求的引导下,创业者们不断地打磨、探索出来的。

用最简单的方法创新

所有的商业模式都是试出来的,重点在于试错的成本是否在你能够接受的范围内。我推崇无畏的探索精神,但这种无畏是有前提的,那就是要先进行微创新,切不可押上全部身家“赌一把大的”,这不是无畏,而是作死。古人说“一失足成千古恨,再回头已百年身”,就是这个道理。

很多人习惯将“微创新”和“颠覆式创新”对立看待,认为前者就是小打小闹,而后者就要敲锣打鼓。在我看来,二者其实是一回事。事实上,几乎所有的颠覆式创新一开始都是微创新,都是从一个微乎其微的点入手。

曾经有人问我:“颠覆式创新是战略,微创新是战术,二者应如何结合?”我认为这种提法本身就是个错误。其实,颠覆式创新仅是“马后炮”而已,每个颠覆式创新都源自一次次的微创新。如果360刚开始就想着颠覆谁,很有可能早就失败了,因为动作太大,我们没有能力做到,市场也不会给我们机会。

回到用户需求的角度,对于共享单车的用户来说,第一关注点是能不能在需要时快速找到车。及时便捷地找到车和骑乘时拥有其他增值服务,二者有较大区别。前者是刚需,后者则属于体验升级。现在市面上的一些共享单车虽然看起来技术含量不高,但架不住车辆供给充足、调度及时,能较为有效地解决用户的刚需。

忘掉估值,回归创业的本质

在中国,“独角兽”已经成为资本追逐的一个概念,只要企业估值达到10亿美元,就是“独角兽”。一夜之间,诞生了无数“独角兽”公司。很多创业公司已经不再关心公司在做什么事、做的事情到底酷不酷、对产业是否有价值,而变成了唯体量、唯规模、唯收入,甚至唯估值的公司,这绝不符合“独角兽”概念提出的初衷。我认为,衡量“独角兽”的标准是产品,而非估值。

创业者的本质是无畏

坦白地说,我认为现在的商业社会普遍缺乏创新,其根源还是在于我们对创新充满了恐惧。做产品的人,大多具有较高智商,情商也不缺,但缺少一样东西——强大的内心,或者说无畏的勇气。自古富贵险中求,产品创新同样需要勇气。

投资的关键要看创始人的胸怀、格局以及人品。我在考察投资对象时,对于创业者有一个非常严格的要求:要有坚忍不拔的精神和韧性。从开始创业到取得成功,过程漫长而痛苦。其间,创始人会经历很多困难,要付出很多努力。在这个过程中,犯错并不可怕,真正可怕的是失去斗志和勇气。要知道,企业家的本质就是一种无畏的勇气。

“通过特种训练能够更好地看清一个人的人品。”真正的产品人和创业者肯定不能被困难打倒,而特种训练的压力极大,和特种部队退役的战士对练,通常情况下肯定输多赢少,这就意味着参加特种训练的人无一例外要面对屡战屡败的局面。可以肯定地说,这是我特意安排的结果,我的目的就是看看这些人在极端不利的情况下,能否保持电视剧《亮剑》里推崇的那种“亮剑精神”、那种嗷嗷叫的“狼崽”精神和那种不怕困难和失败的“无畏精神”,能否“屡战屡败”,并且“屡败屡战”。

不装、不端,有点“二”

我为自己总结了7个字:“不装、不端,有点‘二’。”

所谓“不装”,就是要实事求是,要坦荡,不要说假话。事实上,“不装”也意味着跟人沟通、交流要坦诚,要讲诚信,不能言而无信。

“不端”是指不端架子,不把自己当成功人士,而是把自己放空。

很多人认为“二”是个贬义词,但我觉得“二”更是一种大智若愚。像阿甘一样坚持自己的行动,像乔布斯一样“stayhungry,stay foolish”(求知若饥,虚心若愚),从当时的潮流来看都有点“二”的成分,但伟大产品的研发者大多成长于旁人不屑的眼光下和不被关注的寂寞中,并最终颠覆世界。同时,“二”的精神也是一种创新的精神,创新是要想别人不敢想的事,不从众。

慎重并不代表放弃,慎重是为了走得更快、更稳,而不是驻足裹步、畏缩不前。后来我领悟了一个道理:不管勇士还是懦夫,上了战场都会恐惧,二者的区别在于懦夫无法控制自己的恐惧情绪,而勇士在恐惧时还能冷静地做出判断。所以我觉得,大家都害怕失败,但把对失败的恐惧降到最低,就不怕失败。失败后大不了从头再来,无非就是丢掉一些东西。

人是决定创业成败的关键因素

人是决定创业成败的关键因素。所以对于创业者而言,如果你的团队出现了“铁打的营盘流水的兵”的情况,就意味着你的管理出现了问题。

具体而言,我认为关键在于把握以下三大要点。

1. 不能以发财为目标,要有某种程度的理想主义情怀

2. 财散人聚,用激励机制将大家的利益捆绑在一起

3. 解决新老交替问题,留一部分利益给未来

公司不是只靠一两个创始人就能玩转的。再聪明的人,带宽和经历也是有限的。好的决策者应该把公司当成自己的产品,在此基础上去创新和调整架构,加快信息的流动,提高决策的速度,在公司里培养出更多的小首席执行官,培养出更多的产品经理和业务负责人。

对失败宽容以待

毫不避讳地说,360系列产品的研发技术,就建立在马克·安德森开源的技术之上。

调整心态,重新站立

在公司内部,我比较反对做评论家。评论家总是站在云端,满口都是格局和产业问题,这种评论其实毫无意义。很多抽象的话听起来似乎很有道理,但只是正确的废话。别说初创企业,即使是一个成熟的大企业,当面临挑战或转型的时候,也要放弃概念上的论证和平台上的规划,放弃所谓大战略。比起这些,我更希望大家彼此之间能够分享曾经做过的一些错误决策。

同时,我也非常反对成功学和各种心灵鸡汤,这些故事往往都经过修饰和加工,只告诉你“贼吃肉”的故事,而将“贼挨打”的伤口深深藏起,唯一的结果是让不明真相的人顶礼膜拜。作为过来人,我认为应该将一些失败的东西分享给读者,让后来者更好地避开浅滩和暗礁。

老周问答

极致产品实验室给了我不少收获,简单总结为以下三点。

第一,黑马实验室最大的价值,是探索经验传承。

我一直认为,硅谷最厉害的不是投资,而是经验传承,包括谷歌的两个创始人,他们背后都有导师。

第二,让创业者学员给我当老师。

第三,实验室要真实做产品。

所谓弱人工智能,只不过赋予了机器一些智能化的东西,这些机器没有自主意识,也不可能实现真正的智能化。弱人工智能其实是一种专才,它有某一方面的能力,但无法将所有能力合在一起;而强人工智能则真正具有推理和解决问题的能力,拥有知觉和自我意识,是一种通才,在各方面都能和人类比肩。

所有这些都源于互联网的出现。人工智能其实并没有实现算法上的突破,取得突破的是大数据。没有大数据,人工智能就是空中楼阁。

弱人工智能可能会让部分工作消失,但与之相对的,人工智能的发展也可能会提供新的工作机会。即使是能力相对弱的群体,也可以通过国家层面的引导和再培训实现重新就业。整体而言,人工智能对于下一代人的影响可能没有那么大,他们会根据所处时代的需要去学习相应的能力。

课后感悟

周鸿祎老师讲述了打磨极致产品的7个基本原则,包括:

(1)产品要从普通用户(小白)的视角去测试、体验,不要从开发者的本位视角和开发逻辑去使用、体验。(2)各种应用软件使得用户对提示没有耐心阅读。

(3)产品要切入到用户实际场景体会并应用。(4)如果不能换位从用户维度思考,倾听用户声音,就会出现闭门造车、做出伪需求产品的情况。

(5)开发人员、产品经理只有保持客户联系度、泡论坛、处理用户投诉,才能从用户的抱怨中找到需求痛点。(6)不要假设用户需求,不要假设用户“应该知道”,不要将功能隐藏太深,否则用户一两次找不到所需功能就会弃用产品。

(7)产品的设计灵感常常源于三类资源:产品经理的思考和发现、同类优秀产品的设计借鉴,以及和用户交流中的痛点发现。

我的总结是:第一,硬件本身必须产生价值,互联网免费增值模式行不通;第二,核心产品必须高频,用户场景必须有价值;第三,互联网可以提高项目的效率,但硬件不能求快,而要求稳;第四,产品必须是用户刚需,伪需求的硬件产品没有未来。