干货 | PMP考试易混淆知识点
PMP认证保过班

话说6月的考试刚刚过去,
这说明咱们9月的考试即将到临,
小编为此给咱们备考9月的一群小伙伴们准备了一打干货,
祝愿9月的你学有所得~

以下内容来自:51CTO PMP微职位讲师:王安

1、项目管理、项目集、项目组合的区别

名称 管理 共同特点 实现方法 主要区别 专有特点 应用时机
项目组合管理 是为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行集中管理。 服务与战略目标的实现 对工作优先排序/提供所需资源 将相互没有依赖或关系的项目组合在一起 方便实现战略目标 为了确定多个项目或项目集能与组织战略协调一致。
项目集管理 在项目集中应用知识、技能、工具与技术来满足项目集的要求,获得分别管理无法实现的利益和控制。 服务与战略目标的实现 组成部分进行协调/控制相互依赖关系 将相互关联的项目和子项目集组合在一起 实现利益最大化/产生共同的结果 1.解决资源制约或冲突;2.调整对项目和项目集的目标有影响的组织或战略方向;3.处理同一个治理结构内的相关问题和变更管理。
项目管理 将知识、技能、工具与技术应用于项目活动,以满足项目的要求。 服务与战略目标的实现 通过制定实施计划 项目是单独存储在的 服务与战略目标 1.市场需求;2.战备机会/业务需求;3.社会需求;4.环境考虑;5.客户需求;6.技术进步;7.法律要求

项目、项目组合、项目集之间的关系

项目组合 项目集
内容 由项目、项目集或子项目组合构成, 且组成部分需定期调整 由项目或子项目集构成;其组成部分基本稳定,可做必要调整
项目间的关系 项目间不一定有内在联系,只是都要使用组织有限的资源;各项目有优先级排序 项目间肯定有内在联系;各项目都完全 平等,无优先级排序
管理的目的 排列项目优先顺序,以便确定资源分配的优先顺序 抓住各项目间的内在联系,获得更大效益
与战略目标的关系 直接服务于组织的战略目标 通过项目组合,为组织的战略目标服务
结束时间 通常没有明确的结束时间(因为战略目标并非一成不变) 可能有或没有明确的结束时间

战略、项目组合、项目集、项目和运营

战略管理 项目组合管理 项目集管理 项目管理 运营管理
工作内容 明确组织的战略目标 选择最有利于实现战略目标的一些项目 分析并利用各项目之间的有机联系 规范有序地开展单个项目 持续且有效地使 用项目或项目集所形成的生产或服务能力
目的 确保组织的方向正确 确保做一系列 正确的项目 确保获得比单个项目效益之和更大的效 确保做出符合范 围、进度、成本和质量要求的项目成果 确保实现商业价 值和战略目标
负责人 董事长 总经理 项目集经理 项目经理 职能经理
变更 主动追求变更,调整战略方向和目标 主动追求变更,调整项目组合的组成部分 必要时对项目集内容做变更,以扩大项目集效益 为配合项目集而 变更,或为实现项目目标而变更 按标准化流程开 展生产或服务,无须变更

2、项目管理办公室

(Project Management Office,PMO)

项目管理办公室(Project Management Office,PMO)是对与项目相关的治理过程进行标准化,并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。有以下几种类型:
• 支持型。项目资源库,对项目的控制程度很低,无权下要求
• 控制型。对项目有一定控制的权力,如提供必需使用的模板
• 指令型。直接管控项目。这种PMO拥有很高权力。

项目管理办公室

项目管理办公室 (PMO) 是对与项目相关的治理过程进行标准化,并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。PMO 的职责范围可大可小,从提供项目管理支持服务,到直接管理一个或多个项目。
PMO 有几种不同类型,它们对项目的控制和影响程度各不相同,例如:
支持型 PMO—— 担当顾问的角色,向项目提供模板、最佳实践、培训,以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的 PMO 其实就是一个项目资源库,对项目的控制程度很低。
控制型 PMO ——不仅给项目提供支持,而且通过各种手段要求项目服从,这种类型的 PMO对项目的控制程度属于中等。服从可能包括:
√ 采用项目管理框架或方法论;
√ 使用特定的模板、格式和工具;
√ 服从治理。
指令型 PMO—— 直接管理和控制项目。项目经理由 PMO 指定并向其报告。这种类型的 PMO对项目的控制程度很高。

为了保证项目符合组织的业务目标,PMO 可能有权在每个项目的生命周期中充当重要相关方和关键决策者。PMO 可以:
√ 提出建议;
√ 领导知识传递;
√ 终止项目;
√ 根据需要采取其他行动。
PMO 的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持,这些方式包括(但不限于):
√ 对 PMO 所辖的全部项目的共享资源进行管理;
√ 识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准;
√ 指导、辅导、培训和监督;
√ 通过项目审计,监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度;
√ 制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享的文件(组织过程资产);
√ 对跨项目的沟通进行协调。

3、激励理论汇总

提出人 理论名称 核心观点
马斯洛 需求层次理论 人的需求分为从低到高五个层次,生理、安全、社会需求、尊重和自我实现,激励来自没有满足的需求。
海兹伯格 激励理论 1、把劳动者的需求分为两类可激励因素,保健因素(外在)和激励因素(内在)。2、保健因素良好不会使员工得到激励,但恶劣的的保健因素会损害员工的积极性。3、激励因素存在会使员工得到激励,没有激励,员工不会努力工作。
麦克格利格 X理论 X理论对人的看法是悲观的、消极的 ,应该进行严格的管理、指挥、监视和控制 ,监管导向。
麦克格利格 Y理论 Y理论对人的看法是乐观的、积极的,人们愿意工作并有所成就感,能自我激励,渴望承担责任,激励导向。
北美著名心理学家和行为科学家维克·-弗鲁姆 期望理论 人们相信努力能产生成功的结果,并取得相应的报酬。人们在工作中的积极性或努力程度(激发)力量M是效价V和期望值E的乘积 M=V×E
日裔美国学者W.大内 Z理论 任何企业组织都应该对他们的内部的社会结构进行变革,使之既能满足新的竞争住需要,又能满足各个雇员自我利益的需要
戴维·麦克利兰 成就动机理论 期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的:权利需要、亲和需要、成就需要。(1)工作能提供给他们真正需要的东西;(2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的;(3)只要努力工作就能提高他们的绩效。

4、几种常见的成本类型

成本术语 解释 举例
可变成本 随生产量或工作量而变的成本 如人员工资、消耗的原材料等
固定成本 不随生产规模变化的非重复成本 如设备费用、场地租赁费用
直接成本 能够直接归属于项目工作的成本 如项目组差旅费用、项目组人员工资和奖金、项目使用的物资等
间接成本 一般管理费用科目或几个项目共同分担的成本 如员工福利、保安费用、行政部门和财务部门费用等
沉没成本 √ 指业已发生或承诺、无法回收的成本支出,如因失误造成的不可收回的投资√ 沉没成本是一种历史成本,对现有决策而言是不可控成本,不会影响当前行为或未来决策√ 在投资决策时应排除沉没成本的干扰 5块钱买了一袋烂苹果,吃一口是坏的,就别心疼钱了,就没必要再吃了
机会成本 如果选择另一个项目而放弃这一项目收益所引发的成本 任何选择都是有成本的

5、几种项目生命周期区分

适应型生命周期、增量、迭代、预测性生命周期等。

预测型与适应型生命周期比较

项目特点 预测型(瀑布) 适应型(敏捷方法)
适用条件 需求明确、产品清晰、无须变更、风险较低 需求不清、产品模糊、频繁变更、风险较高
开发流程 依次进行设计、建造和测试,一次交付完整产品 每个迭代期都需设计、建造和测试,并交 付产品原型;经若干迭代期后,交付最终产品
需求 明确 不明确
范围 清晰,一开始就明确整个项目的范围,且通常不变 不清晰,依次明确各迭代期的项目范围;范围在一 个迭代期内不变,在迭代期之间必变
变更 不频繁 频繁
产品 必须整体交付 部分交付有价值
干系人 只参与设计与验收 频繁参与原型设计与验收

项目生命周期的连续区间

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6、项目经理的领导方式:

规划 指挥 成熟团队 专业团队
指挥 教练、促成、支持 授权 支持

团队不同阶段领导风格

阶段 成员情绪 典型疑问/行为 PM重点 PM风格
形成阶段Forming 兴奋、期望、焦虑、怀疑 我的目的是什么?我的角色和任务是什么?我能和别人合得来吗? 指导、分析 指导型( Directive style)
震荡阶段Storming 挫折、愤怒、紧张、对立 我的职责是什么?我该如何配合别人?我知道他的缺点,可不知道如何帮他? 冲突管理、运用影响 影响型(Selling or Influence style)
规范阶段Normalizing 明确、信任、规范、交流 关系确立、接受团队规则、逐步有凝聚力 帮助建立关系 参与型 (Participative style )
成熟阶段Performing 明确、信任、规范、交流 具有集体感、荣誉感、积极开放、配合默契 授权 授权型 (Delegate style)

7、产品范围与项目范围

产品范围——某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。
项目范围——为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围有时也包括产品范围。

8、项目管理八大会议

会议名称 英文名称 主要内容 召开时间 注意事项
项目启动会议 Initiating Meeting 发布项目章程、任命项目经理、赋予项目经理动用组织资源的权力 启动阶段结束 1、会议召开前已经有了干系人登记册与干系人管理策略。2、让客户方从上到下达成一种共识。3、项目管理计划还需渐进明细。
项目开踢会/开工会 Kick-off meeting 团队成员彼此认识、自上而下要求、自下而上承诺、建立沟通关系、建立责任关系 规划阶段结束 对项目的范围、进度、成本、风险应对等事项进行确认,并在干系人之间达成共识。
焦点小组会议 Focus groups 干系人和主题专家一起会议收集需求 收集需求 焦点小组是收集需求。名义小组技术,是一种群体决策/创新技术,用于促进头脑风暴的一种技术,通过投票排列最有用的创意,以便进一步开展头脑风暴或优先排序。
引导式研究会 Facilitated workshops 跨职能干系人与团队的会议收集需求 收集需求 在软件业用“联合应用开发(JAD)";在制造行业,则使用“质量功能展开(QFD)"。从收集客户需求(又称“顾客声音")开始,然后客观地对这些需求进行分类和排序,并为实现这些需求而设置目标。
规划会议与分析 Planning meetings and analysis 制定风险管理计划、项目团队举行 规划风险应对 会议确定实施风险管理活动的总体计划;确定用于风险管理的成本种类和进度活动,并将其分别纳入项目的预算和进度计划中;建立或评审风险应急储备的使用方法;分配风险管理职责;并根据具体项目的需要,来“剪裁"组织中有关风险类别和术语定义等的通用模板。
状态(审查)会议/状态评审会议/项目状态会议 Status(review)meetings 交流和分析有关干系人参与的信息、项目进展沟通、风险管理 沟通计划/报告绩效、监控风险 越经常开展风险管理,风险管理就会变得越容易。经常讨论风险,可以促使人们识别风险和机会。
投标人会议 Bidder conferences 保证所有潜在卖方对技术要求及合同要求有清楚且一致的理解,公平公正 投标书或建议书提交之前 (1)要把对问题的回答,以修正案的形式纳入采购文件。(2)买方必须尽力确保每个潜在卖方都能听到任何其他卖方所提出的问题,以及买方所做出的每一个回答。(3)时刻关注这样的一个问题:让所有的潜在买方得到的信息都是一样的,让所有潜在买方处于同一起跑线上,真正发挥招投标的作用。
评估会议、经验教训总结会议 总结经验教训/组织过程资产沉淀 结束项目或阶段 1经验教训总结,人人需要参加。2参与:项目干系人。3编写:项目团队(包括项目经理)。4负责:项目经理。5归档:PMO

9、变更请求的应对措施区分:

名称 含义
预防措施 是指为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。
纠正措施 是指为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。
更新 是指对正式受控的项目文件或计划等进行的变更,以反映修改或增加的意见或内容。
缺陷补救 是指为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动。
权变措施 是指针对以往未曾识别或被动接受的、目前正在发生的风险而采取的、未经事先计划的应对措施。更多是从风险管理的视角去考虑。

实施已批准变更的形式

指导与管理项目执行还需实施已批准的变更,包括:

纠正措施 预防措施 缺陷补救 更新
为使项目工作的未来期望绩效与项目管理计划保持一致,而对项目执行工作下达的书面指令 通过实施某项活动,来降低项目风险消极后果的发生概率的书面指令 识别项目组成部分的某一缺陷之后所形成的正式文件,用于就如何修补该缺陷彻底替换该部分提出建议。 对正式受控的项目文件或计划等进行变更,以反映修改或增加的意见或内容,针对受控的文件或计划变更。

10、检查、审计、监控的区别?

监控项目工作(Monitor and Control Project Work)是过程组。是指跟踪、审查和调整项目进展,实现项目计划的绩效目标。目的:让干系人理解当前的项目状态,已采取的步骤,对预算,进度和范围预测。
检查(Inspection)是工具技术。是指是指开展测量、审查与确认等活动,来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准。是指检验工作产品,以确定是否符合书面标准。检查的结果通常包括相关的测量数据。使用于确认范围、控制质量。
检查与审计(Inspections and Audits),是工具技术。是指在项目执行过程中,应该根据合同规定,由买方开展相关的检查与审计,卖方应对此提供支持。通过检查与审计,验证卖方的工作过程或可交付成果对合同的遵守程度。使用于控制采购。


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